In meinem vorherigen Beitrag „Zum Glück arbeiten wir mit angezogener Handbremse“ habe ich die These vertreten, dass konfliktfreie Projekte nicht effektiv sind. Rolf Kurath kommentierte dies, indem er darauf hinwies, dass er noch keinen erfolgreichen Veränderungsprozess ohne klare Steuerung erlebt habe. Im Gegensatz dazu habe es viele Projekte gegeben, die ihre Ziele ohne vorab implementiertes Konfliktmanagement erreicht hätten. Ich greife dieses Feedback auf, um zu erklären, warum es vielen Führungskräften schwerfällt, präventives Konfliktmanagement einzusetzen.
Wer in Konflikte gerät, hat als Führungskraft versagt
Die verbreitete Überzeugung, dass Führungskräfte versagt haben, wenn sie Hilfe bei der Transformation von Konflikten suchen müssen, erschwert es, präventives Konfliktmanagement zu rechtfertigen. Dies wird als ein Eingeständnis des Scheiterns bereits vor Projektbeginn betrachtet. Neurobiologische Untersuchungen zeigen, dass wir in Konflikten Stress erleben, was zu einer Reduzierung der Hirnleistung und Verhaltensveränderungen führt. Zuerst werden bewährte Strategien angewendet, aber bei anhaltendem Stress greift man auf archetypische Verhaltensmuster zurück, was suboptimale Strategien zur Konfliktlösung sind.
Konflikttransformation on demand
Die Idee, Konflikte nur dann zu lösen, wenn sie auftreten, wird als „on-demand“ Konfliktmanagement bezeichnet. In der hitzigen Situation eines Konflikts ist es jedoch fraglich, ob man noch klar erkennen kann, ob Unterstützung von Dritten sinnvoll wäre, wenn man nur noch impulsiv reagieren möchte. Kosten sind ein Argument für dieses „on-demand“ Konfliktmanagement, da Führungskräfte unnötige Ausgaben vermeiden wollen. Ein Rechenbeispiel zeigt jedoch, dass indirekte Konfliktkosten durch nachfolgende Konflikte höher sein können als die Investition in präventives Konfliktmanagement.
Präventives Konfliktmanagement rechnet sich
Führungskräfte, die präventives Konfliktmanagement als ein Versagen verstehen und daher nicht in Betracht ziehen, nehmen im Konfliktfall eine fatale Intransparenz der Kosten in Kauf. Die Bewertung von präventivem Konfliktmanagement unter dem Aspekt der Kostenwahrheit erfordert einen ehrlichen Blick auf die tatsächlichen Konfliktkosten im Führungsalltag. Einige Kennzahlen von KPMG bieten Einblicke für mögliche Rechenbeispiele aus verschiedenen Unternehmungen.
- 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.
- Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.
- Die Kosten pro Mobbingfall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.
- Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro.
- Ein Prozent der Mitarbeiterkosten p. a. gehen für unverarbeitete Konflikte verloren.
Mehr Informationen zu Zusammenarbeit.
Schreibe einen Kommentar