Zyniker im Unternehmen sind schädlich. Sie schüren den Zweifel, dass der Erfolgreiche auch integer sein könne. Sie machen die Forderung nach Integrität mehr und mehr verdächtig, zum Gerede für Verlierer. „Wer ist integer?“ – Schweigendes, lächelndes Achselzucken. Jeder Verwaltungsrat, jeder Vorstand, jeder CEO läuft Gefahr, selbst zynisch ins eigene Unternehmen hineinzuwirken, wenn er auf die Frage keine klare Antwort gibt.
Zyniker im Unternehmen sind schädlich. Sie enttarnen die Heuchler, und das ist gut so. Aber sie demaskieren, indem sie Zweifel säen. Was zweifelhaft erscheinen lässt, ist nicht die Aussicht auf Erfolg, sondern dass der Erfolgreiche auch integer sein und bleiben könne. Der Zyniker spielt dabei den Insider, derjenige, dem niemand so schnell etwas vormacht, derjenige, der „wie es wirklich läuft“ sieht und sagt. Deshalb beeindruckt der Zyniker nicht den Mitläufer, sondern den Leistungsträger. Der Zweifel des Zynikers diffundiert auf diese Weise: Wer etwas erreichen will, dem wird die Forderung nach Integrität mehr und mehr verdächtig vorkommen, unrealistisch, als Gerede für Verlierer.
Die Frage „Wer ist integer?“ wird offensichtlich mit schweigendem, lächelndem Achselzucken beantwortet. Der Zyniker gibt damit zu verstehen, dass diese Frage eigentlich nur die Dummen im Unternehmen beschäftigen kann. Der Zyniker verweigert die Auskunft und delegiert die Frage. An wen? Erneut schweigendes, lächelndes Achselzucken. Insofern läuft jeder Verwaltungsrat, jeder Vorstand, jeder CEO Gefahr, selbst zynisch ins eigene Unternehmen hineinzuwirken, wenn er auf die Frage keine klare Antwort gibt. Die oberste Führungsstufe sollte begreifen, dass sie diese Antwort an niemanden delegieren kann, auch nicht an den Compliance-Officer.
Der Zyniker im Unternehmen lebt von dem, was ihm von oben an moralischen Unklarheiten dargereicht wird. Deshalb darf die Antwort auf die gestellte Frage nicht zweifelhaft ausfallen. Die oberste Führungsstufe muss klar machen, dass in ihrem Unternehmen die Zyniker die Dummen sind. Hierzu genügt es nicht, einen „Code of Conduct“ zu verabschieden. Vielmehr muss überprüft werden, inwiefern dieser „Code of Conduct“ wirklich auch nur eine einzige gehaltvolle Aussage zu unserer Frage macht. Um ein reales Beispiel eines blue-chip-Unternehmens herauszugreifen: „Unser guter Ruf in Bezug auf Integrität ist für unseren langfristigen Erfolg entscheidend.“ Solche Aussagen sind keine. Sie können jederzeit mit einem Achselzucken quittiert werden.
Die Frage nach Integrität im Unternehmen verlangt Antworten, die nicht hingeschrieben werden, um einen der Checkpunkte auf der Liste der „Good Governance“ abzuhaken. Diese Antworten zu geben, ist ein aufwendiger Managementprozess, ähnlich einem Strategieprozess, ja muss sogar als Teil desselben verstanden werden.
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