Wenn ich Führungsteams unterstütze, habe ich schon mehrmals festgestellt, dass kontroverse Entscheidungen weder offen diskutiert noch explizit getroffen wurden. Anstatt die Verantwortung für die Entscheidung zu übernehmen, wurde eine oberflächliche Lösung auf einer anderen Ebene konstruiert.
Ein persönlicher Konflikt zwischen zwei Teammitgliedern wurde versucht, über formale Rollen- und Prozessbeschreibungen zu klären. Dadurch wurde schnell eine scheinbare Einigung erzielt – jedoch nur oberflächlich. Das Team vermied persönliche Exposition, vermied es, ihre Meinungen zum Konflikt auszudrücken, und unterdrückte Emotionen. Der Nachteil dieser Vorgehensweise besteht darin, dass die eigentliche Problematik nicht gelöst, sondern nur verdeckt wurde. Das Problem bleibt ungelöst und der Konflikt entzündet sich nun an dem künstlichen Element der Diskussion über Rollen- und Prozessgrenzen. Auf dieser Ebene können kaum noch Lösungen gefunden werden, da die eigentliche Problemebene weiterhin verschleiert bleibt.
Um zu einer Lösung zu kommen, muss ein Pseudokonsens zunächst abgelegt und das zugrunde liegende Problem freigelegt werden. Dieser Prozess ist oft mit Emotionen und persönlicher Exposition verbunden. Als Mediator schaffe ich einen geschützten Raum dafür.
Es kann also ein gutes Zeichen sein, wenn Entscheidungsdiskussionen aufwühlend verlaufen. Oft legt dies den Grundstein für einen echten Konsens. Wie dieser Konsens dann gesichert wird, habe ich in meinem Artikel „Über Dissens zum Konsens“ beschrieben.
Führungsteams, die zu schnell zu scheinbaren Entscheidungen gelangen, sollten unbedingt überprüfen, ob sie einen tatsächlichen Konsens oder nur einen Pseudokonsens erreicht haben.
Sie finden das Tool „Konsenskultur“ (Methode und Kartenset) hier.
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