Wenn ich Führungsteams unterstütze, habe ich schon einige Male festgestellt, da?? umstrittene Entscheidungen weder offen diskutiert noch ausdrücklich getroffen wurden. Statt die Verantwortung zur Entscheidung wahrzunehmen, wurde auf einer anderen Ebene eine Lösung konstruiert.
Ein persönlicher Konflikt zwischen zwei Teammitgliedern wurde über formale Rollen- und Proze??beschreibungen zu klären versucht. Dafür wurde rasch Konsens gefunden ??? ein Pseudokonsens allerdings. Für das Team ergab sich der Vorteil, da?? sich in der Klärungsdiskussion niemand persönlich exponieren, nicht seine Meinung zum Konflikt vertreten mu?? und wenig Emotionen hochkommen. Der Nachteil lag darin, da?? die Lösung auf anderer Ebene das Problem nicht löst, sondern nur zudeckt und überbaut. Da das Problem ungelöst bleibt, wird sich der Konflikt jetzt am künstlichen Element entzünden ??? in der Diskussion über Abgrenzungen von Rollen und Proze??schritten. Lösungen können auf dieser Ebene aber kaum mehr gefunden werden, da die ursprüngliche Problemschicht damit ja zugedeckt bleibt.
Bei einem Pseudokonsens gilt es erst das darunterliegende Problem freizuschälen, um zu einer Lösung zu kommen. Dieser Proze?? ist auf jeden Fall mit Emotionen und persönlicher Exposition verbunden. Als Mediator schaffe ich dafür einen geschützten Rahmen.
Es kann also durchaus ein gutes Zeichen sein, wenn die Entscheidungsdiskussionen aufwühlend ablaufen. Meist schafft man damit die Basis für einen wirklichen Konsens. Wie dieser Konsens dann gesichert wird, habe ich im Artikel ???über Dissens zum Konsens??? beschrieben.
Führungsteams, welche allzu glatt zum Entscheid gelangen, sollten unbedingt prüfen, ob sie wirklichen Konsens oder lediglich Pseudokonsens erreicht haben.
Hier finden Sie das Tool “Konsenskultur” (Methode und Kartenset)
