Denken in Voraussetzungen

Sie haben den Auftrag abzuklären, ob das Softwareprogramm x beschafft werden soll und laden dazu zu einem Meeting mit verschiedenen Fachexperten ein. Es soll eine gut abgestützte Entscheidung werden, alle ihr Wissen einbringen. Sie stellen die Frage in die Runde: «Was spricht dafür, dass wir die Software X beschaffen und was dagegen?

Sie notieren die vielen aufkommenden Argumente für und gegen die Beschaffung. Schnell bilden sich zwei Lager «IT» vs. «Business». Auf jedes Argument des einen folgt ein Gegenargument des anderen. Schnell entwickelt sich ein Argumentations-Ping-Pong. Das Meeting nähert sich dem Ende. Um zu einem Ergebnis zu kommen, soll aufgrund der vorliegenden Argumente abgestimmt werden. Entscheidung für die Beschaffung, die IT-Vertreter unterliegen. Wie geht es weiter?

Sie ahnen es schon aus Ihrer eigenen Erfahrung? Wie wahrscheinlich ist die gemeinsame Motivation, die Beschaffung zu einem Erfolg zu machen? Haben Personen aus diesem Schlagabtausch einen Gesichtsverlust erlitten? Sind kleine Racheaktionen denkbar? Wie viel Verantwortung will die unterlegene Partei für die Lösung übernehmen?

Die gute Absicht, partizipativ eine Entscheidung herbeizuführen, welche vom Wissen aller profitiert und die Kooperation fördert hat nicht wirklich zu erhofften Ergebnis geführt.

Was ist die Alternative? Um das Potential des ganzen Teams zu nutzen hat sich «Denken in Voraussetzungen» bewährt. Stellen Sie ihrem Team die Frage: «Unter welchen absolut notwendigen Voraussetzungen würden sie zustimmen …? Und lassen sie sich nicht mit Platzhaltern abspeisen, sondern fragen sie interessiert nach. Die Software darf nicht zu aufwändig zum Erlernen sein? Was heisst das genau? Max 1 Tag, 3 Stunden…? Leuchten Sie die Details aus und notieren Sie die Voraussetzungen.

Statt eines Schlagabtausches, muss jetzt jeder Teilnehmende Farbe bekennen. Es muss niemand überzeugt werden, die Gefahr des Gesichtsverlusts ist kleiner. Mehr Konsens, mehr Lösungsfokussierung, mehr Mittragen und damit bessere Kooperation. Sie haben eine Liste mit Voraussetzungen, welche Sie anschliessend prüfen können und dann die Entscheidung treffen. Zudem kann die Liste später wieder hinzugezogen werden, um den Einfluss von sich neu ergebenden Entwicklungen rasch beurteilen zu können.

Eine kurze Checkliste zum Denken in Voraussetzungen gibt es unten.

Wann machen Sie Ihr erstes Experiment im Denken in Voraussetzungen und stärken die Kooperation in Ihrem Team?

Mehr Informationen zu Zusammenarbeit.