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Wer ist Pilot-flying?

Zunehmender Zeitdruck, höhere Komplexität und Kostendruck fordern immer schnellere aber auch nachhaltig haltende Entscheidungen. Wie kann man im Unternehmen somit Entscheidungen beschleunigen und gleichzeitig die Qualität des Entscheids hochhalten?

Werfen wir dazu einen Blick auf ein Team, welches unter Zeitdruck kritische Entscheidungen treffen muss, von denen das Leben vieler Menschen abhängt, dem Pilotenteam im Cockpit von Flugzeugen. Früher galt dort, dass der Kapitän immer recht hatte und seine Entscheidungen unanfechtbar waren, schliesslich war er der erfahrenste und älteste Pilot im Team und zuoberst in der Hierarchie. Leider fehlte dann bei einer Fehlentscheidung das Korrektiv, um diese aufzufangen. So stürzte auch schon ein Flugzeug ab, weil sich der Co-Pilot und Techniker im Cockpit nicht getrauten, den Kapitän auf den ausgehenden Treibstoff aufmerksam zu machen – der Kapitän hatte vorher die Treibstoffmenge selber berechnet und festgelegt. Obwohl die Beteiligten die tödlichen Konsequenz selber zu tragen hatten, war die Angst sich lächerlich zu machen, den Kapitän in Verlegenheit zu bringen oder zu verärgern grösser als die Bereitschaft, auf den Fehler aufmerksam zu machen – wie hoch ist wohl die Bereitschaft, den Chef auf einen Fehler aufmerksam zu machen in eine Arbeitsteam, in dem es nicht um Leben oder Tod geht?
Um Entscheidungen im Cockpit in kritischen Situationen und unter Zeitdruck zu verbessern, wurde in den siebziger Jahren, basierend auf den Ergebnissen eines NASA-Workshops, das Crew Ressource Management (CRM) etabliert und von allen Fluggesellschaften übernommen.
CRM fokussiert darauf, die vorhandenen Ressourcen (Fähigkeiten, Kenntnisse, Kompetenzen) in einer Crew optimal zu nutzen. Im Cockpit sitzen zwei voll ausgebildete Piloten, die das Flugzeug unter allen Umständen auch alleine fliegen können und von denen einer die Gesamtverantwortung für das Flugzeug und die Menschen an Board trägt. Die Ressourcen optimal zu nutzen bedeutet, sich der Schwächen bewusst zu werden und Strategien zu entwickeln, wie diese behoben werden können. Zum Beispiel machen Menschen Fehler. Das heisst, der Kapitän muss lernen, die Kritik vom Co-Piloten anzunehmen und dieser muss lernen, souverän genug aufzutreten, um die Kritik auch in schwierigen Situation klar zu äussern. Dies gelingt am besten in einem offenen, freundlichen Arbeitsklima, was wiederum Aufgabe des Kapitäns als Vorgesetzter ist. Egal wer im Cockpit «go-Around» ruft und damit den Landeanflug abbrechen will, dessen Befehl wird umgesetzt und es wird durchgestartet – über den Grund kann man im Nachhinein diskutieren.
Des weiteren wird immer ein «Pilot-Flying» definiert, welcher für’s Fliegen verantwortlich ist, der andere Pilot unterstützt ihn dabei. Damit werden klare Verantwortlichkeiten definiert und explizit gemacht.
Wird ein Pilot auf einen Fehler aufmerksam gemacht, rechtfertig er sich nicht, sondern gibt ein einfaches «Danke» zurück.
Die Crews werden auch bewusst immer wieder anders zusammengestellt, damit sich nicht Routinen einschleichen, welche vom obigen Grundsätzen abweichen und für andere nicht mehr nachvollziehbar sind.
Dieses Modell, welches auf eine offene Kommunikation setzt hat die Entscheidungen im Cockpit massgeblich beschleunigt und deren Qualität sogar erhöht. Die durch menschliches Versagen verursachten Umfälle sanken von 70% auf unter 30%.
Wo Fehler allerdings als unverzeihliche, persönliche Unzulänglichkeiten und als Versagen gelten, hat das Crew Ressource Management keine Chance und damit können Entscheidungen wohl unter gleichbleibender Qualität nicht wirklich beschleunigt werden.

Das Crew Ressource Management wurde auch schon auf den Gesundheitsmarkt in Spitälern bei Ärzten übertragen und lässt sich auch gut im Businessumfeld anwenden zum Beschleunigen von Entscheidungen:

  • Als was werden Fehler in Ihrem Team aufgefasst?
  • Entscheidet bei Ihnen der Kapitän immer alles oder kann der Co-Pilot auch alleine fliegen?
  • Welche Ressourcen bestehen in ihrem Team?
  • Ist explizit angesprochen, wer ist bei welcher Aufgabe Pilot-Flying ist, wer assistiert?
  • Wie ist das Arbeitslima?
  • Hat der Vorgesetzte gelernt, Kritik anzunehmen?
  • Hat der Mitarbeiter gelernt, Kritik anzubringen und zielführend zu formulieren?
  • Gibt es Debriefings bzw. Reflexionen oder Lessons Learnt?
  • Wer bedankt sich, wenn er auf einen Fehler hingewiesen worden ist?


Voraussetzungen für das Beschleunigen von Entscheidungen

  • Fehlerakzeptanz (Fehler sind Teil des menschlichen Handelns und lassen sich auch bei grösster Sorgfalt nicht vermeiden - statt Fehlervermeidung, mit Fehlern konstruktiv umgehen)
  • Sanktionsfreiheit (Fehler werden nur dann offen angesprochen, wenn man nicht befürchten muss, dafür Sanktionen zu erleben)
  • Top-Down vorleben: Wie der Chef, so die Mitarbeiter.
  • Kommunikation: Selbst Experten können irren und ein Wissensvorsprung heisst nicht automatisch, eine Fehlermeldung abzublocken.
  • Reality Check: Situationen können unterschiedlich wahrgenommen und beurteilt werden. Interpretationen von Daten und Ausgangslagen sollten gegenseitig überprüft werden, egal auf welcher hierarchischen Ebene.
  • Reflexion: Um aus Fehlern zu lernen, müssen Fehlerursachen gesucht und analysiert werden, am besten unter Kollegen in einer gemeinsamen sachlichen Reflexion zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten.
  • Schulung: Die Erfahrung aus der Luftfahrt zeigt, dass die Umsetzung von CRM nicht von heute auf morgen gelingt. Zehn Jahre hat es ca. gedauert. Dazu braucht es aber keine fancy Change-Projekte, sondern vorgelebte Überzeugungsarbeit mit regelmässiger, z.B. einmal jährlicher Schulung, um die Kommunikationskultur stetig zu verbessern.
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Flipcharts – einfach Visualisieren

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Kooperation & Changemanagement

Organisations don't change - People do!

 

Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

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