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Verrat nach Treu und Glauben

In den Augen der ??berführten ist der Whistleblower ein Verräter und wird es immer bleiben. Und aus Sicht des Unternehmens? Wer Denunzianten erwartet, wird eher Denunzianten heranzüchten. Wer auf das Commitment zum Unternehmen setzt, wird Treu und Glauben stärken.

In den Augen der ??berführten ist der Whistleblower ein Verräter und wird es immer bleiben. Und aus Sicht des Unternehmens? Die Antwort dependiert vom Wirklichkeitsmodell, das wir der sozialen Welt im Unternehmen unterlegen. Es gibt deren zwei, und sie widerstreiten einander:

1. Das Standardmodell der üblichen Managementkonzepte, der homo oeconomicus. Folgen wir diesem Modell ??? wie die etablierten Anreiz-, Führungs- und Compliancesysteme ???, dann geschieht Whistleblowing immer und in jedem Fall aus reinem Eigeninteresse. Der Whistleblower verpfeift andere, wenn es ihm nützt und er dadurch Schaden von sich abwenden kann. Er macht eine Meldung, um Handlungszwang gegen Konkurrenten auszulösen, nicht um Mi??stände zu beseitigen. Entweder um sich selbst reinzuwaschen oder nach dem Motto: ???Nützt es mir nicht, schadet es wenigstens dem anderen!???

Für dieses ökonomische Verständnis des Whistleblowers verwenden wir das Wort ???Denunziant???. Ein Denunziant ist weder Held noch Verräter. Er ist kein Verräter, weil es für ihn keinen Glauben an gemeinsame Ziele gibt, den er verraten könnte. Ebensowenig ist er ein Held. Der Denunziant ist ein Opportunist ??? so wie ihn der Mensch schlechthin nach dem Modell des homo oeconomicus verkörpert.

Ist das ein realistisches Modell? Was ist mit Bürgerrechtlern, Partisanen, und Deutschen, die im Dritten Reich Juden versteckten? ??hnelt der Whistleblower nicht eher solchen Menschen, die sich mit dem, was vor ihnen geschieht, nicht abfinden wollen? Solche Menschen handeln nicht aus Interesse, sondern aus ??berzeugung.

2. Dieser Wirklichkeit der ??berzeugung entspricht das Gegenmodell zum homo oeconomicus, das Commitment-Modell. Es geht davon aus, da?? Menschen nicht blo?? Opportunisten sind. Menschen können sich sehr wohl auf höhere Ziele als ihr nacktes Eigeninteresse verpflichten ??? bis zur Selbstausbeutung und Aufopferung. Weil sie ???committed??? gegenüber dem Unternehmen sind, sind sie durchaus imstande, um der Sache selbst willen ein Vergehen zu melden, und zwar "in Treu und Glauben". Sie machen sich ein Gewissen, wenn sie Dinge sehen, die es nicht geben dürfte ??? und sie gehen zur Verbesserung der Situation persönliche Risiken ein.

Wie stehen die beiden Modelle zueinander? Das Commitment-Modell ist gegenüber dem homo oeconomicus umfassender. Der Denunziant ist natürlich denkbar ??? aber er verkörpert hier nicht den Normalfall. Im Commitment-Modell ist der Normalfall, da?? eine Meldung tatsächlich in gutem Glauben erfolgt.

Das Unternehmen mu?? für sich entscheiden, welches Modell es dem Whistleblowingproze?? unterlegen will. Wie der Whistleblower begriffen wird ??? als nützlicher Denunziant oder als Fahnenträger der Unternehmenswerte ??? macht den gro??en Unterschied aus: Wer Denunzianten erwartet, wird eher Denunzianten heranzüchten. Wer auf das Commitment zum Unternehmen setzt, wird Treu und Glauben stärken.

 

 

Whistleblowing: Zuerst die Nutzungsbedingungen les...
Ist Leistung me??bar?
 

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Kooperation & Changemanagement

Organisations don't change - People do!

 

Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

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