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Über Dissens zum besseren Konsens

Diskussion in der Strategiesitzung. Die Entscheidung fällt nach dem Mehrheitsprinzip. Was, wenn sie nicht eingehalten wird? 

Diskussion in einer Strategiesitzung. Ein Teammitglied sieht gro??e Risiken, alle anderen keine. Wie soll mit dem Dissens umgegangen werden? Der Vorsitzende lä??t abstimmen. 10 zu 1 lautet das Ergebnis. Die Strategie wird verabschiedet. Das Gremium stellt zudem fest, da?? getroffene Entscheidungen nicht von allen eingehalten werden. Was würde hier helfen?

Das Mehrheitsprinzip gilt als das demokratische Entscheidungsverfahren. Es hat den Vorteil, auch bei Dissens zu einem Entschlu?? zu gelangen. Allerdings hinterlä??t es nicht nur Sieger, sondern auch Verlierer. In diesem Sinne polarisiert es eher, anstatt die Abweichler ins Boot zu holen. Zudem ist das Mehrheitsprinzip nicht mehr anwendbar, wenn sich das Gremium in zwei Parteien spaltet, ??? dann ist nur Patt oder Vertagung möglich.

Das bedeutet: Zwar ist Dissens ein erster Schritt zu einer besseren Entscheidung, aber er kann mit dem Mehrheitsprinzip weder bewältigt noch verwertet werden.


Was tun? Anstelle des Mehrheitsprinzips kann eine Konsenskultur etabliert werden: Es wird davon ausgegangen, da?? jede Meinung gleich viel wert ist ??? selbst wenn sie alleine steht. Denn die Konsenskultur gründet auf einem humanistischen Menschenbild. Jeder Mensch hat einen Wert, der nicht durch die Mehrzahl der anderen eingeschränkt werden kann.
Anstelle von Zustimmung oder Ablehnung werden in der Konsenskultur Konsensstufen abgefragt. Bewährt haben sich sechs Sufen. Jeder Beteiligte gibt seine Konsensstufe an. Diese setzt ein bei «vorbehaltloser Zustimmung» , geht über «leichte Bedenken», «Enthaltung» bis hin zum «Veto». Im eingangs erwähnten Strategiegremium wird sofort klar,

  • ob die Gegenstimme nur leichte Bedenken hat
  • oder «beiseite stehen» will, weil sie den Vorschlag nicht vertreten kann, aber ihn entgegennehmen und umsetzen wird
  • ob ein «Veto» vorliegt, das neue Diskussion verlangt.

Solche Konsensstufen bilden die Grundlage, um den Entscheidungsvorschlag soweit zu verfeinern, bis die Abstimmung einen akzeptablen Konsenslevel erreicht.

Eine Entscheidung über Konsensstufen zu finden, dauert zwar länger, als eine Entscheidung nach dem Mehrheitsprinzip einfach zu fällen, hält dafür aber besser. Damit empfiehlt sich die Konsensstufen-Methode vor allem für folgenschwere Entscheidungen und als erster Gradmesser, wieviel Zeit noch in eine Entscheidung investiert werden soll.
Ein visitenkartengro??er Spickzettel mit den Konsensstufen für jeden Mitarbeitenden des Teams und eine kurze Abfrage des Konsenslevels bei wichtigen Entscheiden führen rasch zu einer Etablierung einer Konsenskultur und zu nachhaltigeren Entscheiden ??? getroffen auf Augenhöhe.

 

 

Das Nulltoleranzprinzip
Der 4-Punkte-Check
 

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Kooperationskultur
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Flipcharts – einfach Visualisieren

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Case Clinics am 29. August 2018 in Bern

Reflektieren, austauschen, ausprobieren.

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Kooperation & Changemanagement

Organisations don't change - People do!

 

Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

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