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Titanenkräfte reichen nicht

Integrität zu fordern und sie zugleich unerreichbar zu machen, ist eine problematische Systemneigung komplexer Organisationen. Der Entscheidungsträger als leibhaftige Person wird überfordert ??? nicht, weil er nichts taugt, sondern weil er stark ist und sich die ganze Last der Ansprüche aufbürdet. In der Tendenz sind diese paradox und deshalb untragbar ??? wie das gewichtslose Himmelsgewölbe, das allein ein Titan zu stemmen vermag.

 

Atlas ist der Titan, der das Himmelsgewölbe stützt, weil er zum gleichnamigen Gebirge versteinerte. Führungskräfte sind keine Titanen, und doch wird ihnen ein titanisches Ideal zugemutet. Es lä??t sich auf eine prinzipielle Formel bringen: Den Erfolg bedingungslos zu suchen, aber nicht um jeden Preis. ???Unbedingter Erfolg nur unter bestimmten Bedingungen??? ist ein hölzernes Eisen, an dem, weil unaufbrechbar, auch der beste Mann zerbricht. Erst ein geduldiger Blick auf das schillernde Bild des ???integren??? Entscheidungsträgers bringt zutage, wie widersprüchlich der Integritätsimperativ konkret ausfällt.

Der Beispiele gibt es viele. Wer integer ist, fühlt anderen auf den Zahn, aber mit Rücksicht und Empathie. Wie indes soll das zugehen: als ???liebevolles Durchboxen???? Wer integer ist, hat fünf gerade sein zu lassen und ein Auge zuzudrücken, darf aber nichts Inkorrektes durchgehen lassen. Wer integer ist, darf keine Gelegenheit verpassen, aber auch keiner Versuchung erliegen. Wer integer ist, hat den eigenen Erfolg darin zu suchen, anderen zum Erfolg zu verhelfen. Und alle diese gegensätzlichen Ansprüche gipfeln in der Maxime: ???Sei loyal, auch wenn Du in die Pfanne gehauen wirst!???

Um solchen Ansprüchen zu genügen, reichen nicht einmal Titanenkräfte aus. Denn jeder der genannten Imperative führt jedesmal in einen ???double bind???, in eine schizophrene Situation. Auch den stärksten Charakter spaltet sie. Nicht umsonst wird die Doppeldeutigkeit des Integritätsimperativs zur Machtsicherung eingesetzt. Es existieren Organisationen, in denen die Aufforderung: ???Sei integer!??? ausgegeben wird, ohne den ???double bind??? aufzulösen, ihn vielmehr mit der Erwartung des unbedingten Erfolgs immer wieder neu zu bestätigen. Wer sich in einer solchen Situation wiederfindet, kann gar nicht mehr entscheiden, ohne eine der beiden Botschaften des Integritätsimperativs zu mi??achten. Entweder er verweigert sich dem unbedingten Erfolg oder er verschreibt sich ihm. Das erste hie??e Illoyalität, das zweite Korruption in Kauf zu nehmen. Um integer zu bleiben, sieht er sich au??erstande zu entscheiden. Er mu?? die Macht anderer bestätigen und seine eigene abgeben.

Für jede Organisation gibt es nur zwei Lösungen: Entweder Zyniker züchten oder das System so umgestalten, da?? Integrität eine widerspruchsfreie Option wird. Letzteres verlangt den Verzicht auf den unbedingten Erfolg.

 

Achselzucken ist gefährlich
 

Kommentare 2

Gäste - BS am Samstag, 30. Mai 2015 10:30

Integrität zu fordern, dient dem beharrungsvermögen von grossen, lahmen organisationen. Die eingeforderte integrität muss vielmehr auf dem schlachtfeld höheren zielen weichen

Integrität zu fordern, dient dem beharrungsvermögen von grossen, lahmen organisationen. Die eingeforderte integrität muss vielmehr auf dem schlachtfeld höheren zielen weichen
Gäste - Urs Luescher (website) am Samstag, 30. Mai 2015 13:11

Das Problem ist nicht eigentlich eines der Integrität an sich und auch nicht der integren Person an sich, sondern das Problem liegt in der Forderung der Organisation an den Mitarbeiter (aller Stufen) nach Integrität. Diese Forderung kollidiert aber wie beschrieben häufig mit den Ansprüchen die aus dem organisationalen Selbstzweck resultieren. Gelöst werden könnte es durch die (Wiedereinführung der) Trennung von Arbeits- und Privatleben. Die Organisation soll nur Zugriff auf den vertragliche abgetretenen Teil der Person erhalten und nur für den vertraglich vereinbarten Zeitraum. Dies kann wieder etwas Spielraum generieren - und zwar für beide Seiten - um auf der einen Seite den Druck des Spagates zu reduzieren und auf der anderen, der Organisations-Seite den Aufwand zu reduzieren, den die Vereinnahmungsbemühungen der Mitarbeiter generieren. Der gesuchte Zugriff auf die ganze Persona des Mitarbeiters kommt für die Organisation auch nicht gratis zustande.

Das Problem ist nicht eigentlich eines der Integrität an sich und auch nicht der integren Person an sich, sondern das Problem liegt in der [b]Forderung[/b] der Organisation an den Mitarbeiter (aller Stufen) nach Integrität. Diese Forderung kollidiert aber wie beschrieben häufig mit den Ansprüchen die aus dem organisationalen Selbstzweck resultieren. Gelöst werden könnte es durch die (Wiedereinführung der) Trennung von Arbeits- und Privatleben. Die Organisation soll nur Zugriff auf den vertragliche abgetretenen Teil der Person erhalten und nur für den vertraglich vereinbarten Zeitraum. Dies kann wieder etwas Spielraum generieren - und zwar für beide Seiten - um auf der einen Seite den Druck des Spagates zu reduzieren und auf der anderen, der Organisations-Seite den Aufwand zu reduzieren, den die Vereinnahmungsbemühungen der Mitarbeiter generieren. Der gesuchte Zugriff auf die ganze Persona des Mitarbeiters kommt für die Organisation auch nicht gratis zustande.
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Kooperationskultur
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Flipcharts – einfach Visualisieren

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Kooperation & Changemanagement

Organisations don't change - People do!

 

Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

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