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Ohne Risikoethik geht nichts

Je wertvoller die Chance, desto grö??er die Risikobereitschaft. Wie bewerten wir sie? Risikomanagement kennt keine Alternative zwischen ??konomie und Ethik.

Keine Chance ohne Risiko. Warum ist das so? Zur Chance wird die Chance durch ihren Wert für uns, wenn er sich realisiert. Zum Risiko wird das Risiko durch die Unsicherheit dieser Wertverwirklichung.

Unsicherheit bedeutet nicht nur eine Wahrscheinlichkeit, nicht nur eine Zahl. Am Wert haftet ein Unwert, und dieser könnte sich realisieren. So hat der Wert zu leben immer die Unsicherheit zu sterben an sich; der Wert, ein neues Produkt zu schaffen, den Unwert der Kostenüberschreitung oder der Verzögerung. Wenn wir von Chancen mit Risiken sprechen, so meinen wir, da?? es unsicher ist, ob wir den gewollten Wert verwirklichen können. Und wir müssen hinzufügen: Für die Verwirklichung des ungewollten Unwerts besteht eine gewisse Wahrscheinlichkeit.

Entsprechend müssen wir zwischen Chancen und Risiken abwägen und versuchen, sie gegeneinander aufzurechnen. Dabei arbeiten wir eben nicht nur mit Wahrscheinlichkeiten, sondern setzen diese zum angestrebten Wert in Beziehung. Der Wert der Chance verändert die Sicht auf das Risiko. Je wertvoller, desto eher sind wir bereit, das Risiko in Kauf zu nehmen.

Diese Beziehung zwischen Chancenwert und Risikobereitschaft ist allerdings keine lineare Kurve. Es gibt für uns keine Chance um jeden Preis ??? selbst wenn es um Leben und Tod ginge. Kein Wert einer Chance kann jemals so hoch sein, da?? er jedes Risiko aufwöge. Hieraus ergibt sich die wichtigste Aufgabe des Riskmanagers. Risikomanagement ist, in der Beziehung zwischen Chancenwert und Risikobereitschaft eine Grenze zu ziehen: die Grenze zwischen tragbaren und untragbaren Risiken.

Wo verläuft diese? Kein mathematisches Modell kann hier eine eindeutige Antwort geben. Das quantitative Instrumentarium des Risikomanagements verbla??t vor dieser Frage zum Brimborium. Denn die Antwort hängt an unserer Bewertung, nämlich an unserer Entscheidung zwischen Wert und Unwert. Die Quantifizierung über Wahrscheinlichkeiten und ??bersetzung in die Geldsprache sind nicht nur selbst Bewertungen. Wir müssen entscheiden, wie hoch wir sie gewichten. Wieviel Unsicherheit verträgt für uns die Chance? Wieviel wollen wir für sie bezahlen? Das bedeutet buchstäblich: Es gibt keine Gewichte, welche objektives Abwägen zwischen Chance und Risiko ermöglichte, weil wir es sind, die diese Gewichte gewichten.

Anders und abschlie??end gesagt: Risikomanagement ist immer Risikoethik. Risikomanagement ist nichts Neutrales, nichts Wissenschaftliches, nichts Technisches. Es ist die Entscheidung zwischen Wert und und Unwert und in diesem ethischen Sinne (und nicht im mathematischen) buchstäblich Bewertung der Unsicherheit. Die Frage eröffnet keine Alternative zwischen ??konomie und Ethik. Sie lautet: Wie ist diese Ethik ausgestaltet? Sie prüft, welchen Intuitionen gefolgt, wie schlüssig die Folgerungen ausfallen und wieweit die Wertfülle der Situation erfa??t wird.

 

 

Der 4-Punkte-Check
Im Korridor der Macht
 

Kommentare 1

Gäste am Freitag, 22. April 2016 13:40

Sehr guter und wertvoller Beitrag zu einem 'Buzzword'! Wäre gut, möglichst viele würden sich darüber mal vertieft Gedanken machen! Es ist eben nicht 'reine Statistik, bzw. Eintretenswahrscheinlichkeit multipliziert mit dem erwarteten Schäden!'

Sehr guter und wertvoller Beitrag zu einem 'Buzzword'! Wäre gut, möglichst viele würden sich darüber mal vertieft Gedanken machen! Es ist eben nicht 'reine Statistik, bzw. Eintretenswahrscheinlichkeit multipliziert mit dem erwarteten Schäden!'
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Kooperation & Changemanagement

Organisations don't change - People do!

 

Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

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