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Konfliktstress ist ein vermeidbarer Kostentreiber

In meinem letzten Post, ???zum Glück arbeiten wir mit angezogener Handbremse??? vertrat ich die These, dass konfliktfreie Projekte keine effektiven Projekte sind. Rolf Kurath kommentierte diese These damit, da?? er noch keinen erfolgreichen Veränderungsproze?? ohne saubere Steuerung erlebt habe, dagegen schon viele Projekte, welche ihre Ziele ohne präventiv implementiertes Konfliktmanagement erreicht hätten. Ich nehme diese Rückmeldung gerne auf, um zu klären, warum es vielen Führungskräften so schwer fällt, Konfliktmanagement präventiv aufzusetzen.


Wer in Konflikte gerät, hat als Führungskraft versagt

???Wer sich Hilfe in der Transformation von Konflikten holen muss, hat als Führungskraft versagt???. Wer diese verbreitete ??berzeugung teilt, hat es natürlich schwer, vor sich selber und seinen Kollegen, ein präventives Konfliktkonfliktmanagement zu rechtfertigen. Präventives Konfliktmanagement wäre sozusagen ein Versagenseingeständnis schon bevor das Projekt beginnt. Neurobiologische Untersuchungen zeigen, da?? wir in Konflikten in Stress geraten und die Hirnleistung sich reduziert. Das eigene Verhalten verändert sich. Zuerst wird auf Strategien zurückgegriffen, welche schon früher oft funktioniert haben, man fällt zurück in kindliche Verhaltensweisen wie Schreien oder Türen zuschlagen. Nimmt der Stress durch den Konflikt zu und funktionieren immer weniger Hirnareale, dann wird schlie??lich auf den Bereich des Hirns zurückgegriffen, welcher immer funktioniert: die archetypischen Verhaltensmuster wie dreinschlagen, davonlaufen oder sich tot stellen, sprich resignieren. Alles nicht ganz optimale Strategien zur Lösung eines Konflikts.
Schwelende Konflikte im Projekt treiben jeden mehr oder weniger in solche Stre??situationen. Um weiterhin richtig zu funktionieren, ist man akut auf Konflikttransformation durch Dritte angewiesen oder man schlägt sich durch, auch mit tiefen Wunden.


Konflikttransformation on demand

Wer einsieht, da?? in Konflikten Unterstützung durch Dritte nötig ist, kann einwenden, ???Wir lösen Konflikte wie Probleme ??? erst dann, wenn sie auftreten???. An die Stelle des präventiven Konfliktmanagements tritt dann das Konfliktmanagement ???on demand???. Es fragt sich natürlich, ob man in der Stre??situation des ausgebrochenen Konflikts noch erkennen kann, wie sinnvoll eine Unterstützung von dritter Seite wäre, wenn man nur noch dreinschlagen, davonlaufen oder sich totstellen möchte.
Ein Argument für ein Konfliktmanagement ???on demand??? liefern die Kosten. Man möchte als Führungskraft nicht unnötig Geld ausgeben. Machen wir ein kurzes Rechenbeispiel.
Eine Stunde lang streiten sich der Divisionsleiter (150.-/h) und der Projektleiter (80.-/h) intensiv anlässlich einer Projektausschusssitzung über die Art der Projektführung. Beide zusammen haben damit 220.- Konfliktkosten generiert. Der Abteilungsleiter regt sich anschlie??end noch eine halbe Stunde über das Gespräch auf und kommt eine Viertelstunde später zu seinem Folgetermin mit seinen acht Abteilungsleitern (100.-/h), währenddessen diese untätig auf ihren Chef gewartet haben. Damit ergeben sich folgende Kosten 75.- für die halbe Stunde des Divisionsleiters und 8 x 25.- für das Warten der Abteilungsleiter. Das macht 275.- an indirekten Konfliktkosten und damit mehr als die einstündige Diskussion zwischen Projektleiter und Divisionsleiter. Da?? der Konflikt weitere Kreise auch beim Projektleiter zieht ist nachvollziehbar. Damit steigen auch die Konfliktkosten weiter:
Das hei??t, für eine Kostenabwägung zwischen der Investition für zusätzliches Konfliktmanagement müssen solche nachgelagerten Konfliktkosten auf Personen- Team- und Organisationsebene ehrlicherweise einberechnet werden, was nicht ganz einfach ist, sich aber mit verschiedenen Konfliktkostenkategorien ganz gut abschätzen lä??t. Damit rechnet sich ein präventives Konfliktmanagement relativ schnell.

 

Präventives Konfliktmanagement rechnet sich

Wer Konflikte als Führungsversagen mi??versteht und deshalb präventives Konfliktmanagement gar nicht in Betracht zieht, nimmt im Konfliktfall eine fatale Intransparenz der Kosten in Kauf.
Präventives Konfliktmanagement unter dem Aspekt der Kostenwahrheit zu beurteilen, bedeutet, den tatsächlichen Konfliktkosten ins Auge zu blicken. Diese fallen im Führungsalltag sehr hoch aus.

Hier noch ein paar Kennzahlen der KPMG als Input für vielleicht ein Rechenbeispiel aus der eigenen Unternehmung?

??? 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.

??? Fehlzeiten aufgrund betrieblicher ??ngste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.

??? Die Kosten pro Mobbingfall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.

??? Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro.

??? Ein Prozent der Mitarbeiterkosten p. a. gehen für unverarbeitete Konflikte verloren.

??berhole den Mathematik-Anfänger!
Wertblinde Strategien: Woran wir ihr Denkmuster er...
 

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Kooperation & Changemanagement

Organisations don't change - People do!

 

Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

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