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Ist Leistung meßbar?

Die jährliche Leistungsbeurteilung ist kein Me??-, sondern ein Machtinstrument. Sie ist symbolisches Management.

Ist Leistung me??bar? Ja. Düsentriebwerke und Elektromotoren haben Leistung, und diese ist exakt me??bar ??? in Schub mal Geschwindigkeit, Watt oder Pferdestärken. Aber die Leistung von Menschen, Managern und Spezialisten? Eine Leistungsmessung in der Physik ist objektiv: ???Objektiv??? bedeutet, da?? man im Prinzip imstande ist, Me??fehler und mit ihnen die tatsächliche Leistung in Abgrenzung von vermeintlicher jederzeit zu erkennen. In dieser Hinsicht ist ???objektiv??? das Gegenteil von ???subjektiv???. ???Subjektiv??? bedeutet: das Me??resultat ist das Resultat willkürlicher Deutung.

Mit dieser Präzisierung lautet die Antwort auf die Frage: Nein. Subjektivität umgibt, durchdringt und zersetzt hoffnungslos jeden Versuch, die Leistung des Abteilungsleiters, der Sekretärin, des Verkäufers zu messen. Die ausgeklügelten Leistungsbeurteilungssysteme der HR-Abteilung, teuer eingekauft und schwer mit Pseudowissenschaft aufgeladen, ändern daran nur eines: Die Willkürlichkeit der Beurteilung wird verschleiert. Denn die Objektivität solcher Systeme scheitert in drei Hinsichten:

1. Objektivität verlangt einen unabhängigen Standpunkt. Diesen verunmöglicht die Tatsache, da?? der Beurteiler demselben System wie der Beurteilte angehört, da?? zwischen Beurteiler und Beurteiltem eine Machtasymmetrie besteht (Weisungsbefugnis), da?? der Beurteilte dem Beurteiler gefährlich werden könnte (interne Konkurrenz), da?? der Beurteiler den Beurteilten dankbar machen will (Don Corleone), da?? der Beurteilte den Beurteilermit Zuneigung besticht (Schmeichler und Einflüsterer), da?? Glanz und Elend des Beurteilten auf den Beurteiler abstrahlt (Prestige). Deshalb sagt der Vorschlag zur Beförderung im Leistungsbeurteilungsformular mehr über die Beziehungsqualität zwischen Beurteiler und Beurteiltem aus als über die erbrachte Leistung.

2. Objektivität verlangt einen nichtperspektivischen Zugang. Die Beobachtung im Alltag ist perspektivisch. Das Problem, das daraus entsteht: Die Kausalität zwischen Erfolg und persönlicher Leistung kann nicht bestimmt werden. Bei Basketballteams den Tabellenstand, bei Panzerbesatzungen die Treffergenauigkeit, bei Landvermessern die kartographische Präzision, bei Supermarktmanagern den Umsatz zu messen, ist aus diesem Grund niemals eine objektive Leistungsmessung ??? der erste Tabellenplatz könnte durch Verletzungspech der anderen Teams, die Trefferquote durch Mückenstiche, die Präzision durch Rost im Gerät, die Umsatzsteigerung durch den Bau eines Autobahnzubringers beeinflu??t sein. Und selbst wenn diese ???Sonderbedingungen??? einbezogen würden, weder ihre Vollständigkeit noch ihr Einflu??grad ist objektiv abschätzbar. Das Kreuz im Leistungsbeurteilungsformular bei ???Ziel erreicht??? oder ???Ziel nicht erreicht??? sagt, wissenschaftlich gesehen, viel mehr über den Plan aus als über die Leistung.

3. Um Standpunktabhängigkeit und Perspektivität zu umgehen, behilft man sich mit Vergleichsaussagen. ???30% der Mitarbeiter sind Spitze, 60% sind mehr oder weniger gut, 10% sind schlecht??? ist allerdings eine Feststellung, welche so lange nichts über die Leistung der Mitarbeiter aussagt, wie es nicht eine Lichtgeschwindigkeit oder einen absoluten Nullpunkt in der Methode der Leistungsbeurteilung gibt. Auf ebensolche Konstanten kann Objektivität nicht verzichten, und sie fehlen hier. Das hat damit zu tun, da?? der Vergleich ???gut-schlecht??? im Gegensatz zur Physik über unterschiedlich auslegbare Parameter zustande kommt. So bedeutet beispielsweise der Parameter ???hohe Sozialkompetenz??? bei Teamleiter x ???er überredet jeden???, bei Teamleiter y ???er kann zuhören???. Im einen Fall würde die Leistung über etwas ganz anderes (???Wieviele hat er überredet????) gemessen als im anderen (???Wie lange hat er zugehört????). Wenn die Beurteilungskriterien vieldeutig sind, scheitert auch die relative Leistungsbeurteilung am Subjektivitätsproblem.

Was folgt daraus? Leistungsbeurteilung ist niemals Leistungsmessung. Sie ist sogenanntes ???symbolisches Management???. Sie mi??t keine Leistung, aber sie symbolisiert sie. Sie symbolisiert, wie sehr das Unternehmen dem Leistungsprinzip verpflichtet sein will. Aber sie symbolisiert auch: Bei uns hat der Chef die Macht, über das Schicksal seiner Leute zu bestimmen. Jeder unter uns wird kontrolliert. Wir spielen die Reise nach Jerusalem.

 

 

Verrat nach Treu und Glauben
Der Holzweg zu den Besten
 

Kommentare 2

Gäste am Donnerstag, 30. Juni 2016 19:48

Und Manuel, was machen wir nun? Die MPPs und Leistungsbeurteilungen ersatzlos streichen? Zurück zum Gutsherrensystem? An vielen Orten sind ja aufgrund dieser Systeme Beförderungen oder Kompensationsanpassungen gekoppelt ...

Und Manuel, was machen wir nun? Die MPPs und Leistungsbeurteilungen ersatzlos streichen? Zurück zum Gutsherrensystem? An vielen Orten sind ja aufgrund dieser Systeme Beförderungen oder Kompensationsanpassungen gekoppelt ...
Gäste am Donnerstag, 30. Juni 2016 21:05

Ja genau. Das jährliche Ritual der Leistungsbeurteilung fri??t Zeit und Energie. Alle hassen es und schieben es vor sich hin. Nicht ohne Grund. Weil sein Resultat subjektiv ausfällt, ist es kein Me??-, sondern ein Machtinstrument ("Gutsherrensystem"). Was gemessen wird, ist immer verzerrt, mehr oder weniger willkürlich, mehr oder weniger zufällig. Das bedeutet: Die Gefahr, da?? entweder das Unternehmen (bei einer positiv verzerrten Beurteilung, zu gut) oder der Beurteilte (bei einer negativ verzerrten Beurteilung, zu schlecht) verliert, ist viel zu gro??. Die Wirkung: In beiden Fällen sinkt die Leistung. Im ersten Fall werden Nieten gefördert, im zweiten Fall gute Leute klein gehalten. Dieses Problem ist ebenso unlösbar wie uneingestanden. Es bleibt, ssentweder auf eine ???Physik für die HR-Abteilung??? zu hoffen, die mit heute noch undenkbaren Methoden eines Tages Leistung wie Pferdestärken zu Motoren dem einzelnen in seinem hoch- komplexen Wirkungsfeld zuweisbar macht und so Leistungsgerechtigkeit gewährleistet oder auf eine formalisierte Leistungsbeurteilung ganz einfach zu verzichten. Dem Unternehmen, das den Verzicht wählt, empfehlen wir folgendes: Ist ein Leistungsbeurteilungssystem vorhanden, so soll dieses für alle sichtbar dem Managementinstrument der systematischen Müllabfuhr zugeführt werden: ???Wir machen es ab sofort nicht mehr, weil es Zeit, Energie und Motivation verbraucht.??? Das Signal ist deutlich: Man lernt aus den gemachten Erfahrungen. Ist noch kein Leistungsbeurteilungssystem vorhanden, so sollte klargestellt werden, da?? ein solches auch in Zukunft keine Chance hat ??? auch nicht auf Anraten eines Spezialisten, Beraters oder Trainers, komme er aus der eigenen Personalabteilung oder direkt aus der Konzepterfindungsindustrie. Wer trotzdem auf Performance-Management nicht verzichten will, kann jährliche Selbstbeurteilungen einführen. Diese ersetzen Pseudomessung durch persönliche Reflexion. Und diese wirkt erfahrungsgemä?? in jedem einzelnen und sollte deshalb von finanziellen Aspekten abgekoppelt werden.

Ja genau. Das jährliche Ritual der Leistungsbeurteilung fri??t Zeit und Energie. Alle hassen es und schieben es vor sich hin. Nicht ohne Grund. Weil sein Resultat subjektiv ausfällt, ist es kein Me??-, sondern ein Machtinstrument ("Gutsherrensystem"). Was gemessen wird, ist immer verzerrt, mehr oder weniger willkürlich, mehr oder weniger zufällig. Das bedeutet: Die Gefahr, da?? entweder das Unternehmen (bei einer positiv verzerrten Beurteilung, zu gut) oder der Beurteilte (bei einer negativ verzerrten Beurteilung, zu schlecht) verliert, ist viel zu gro??. Die Wirkung: In beiden Fällen sinkt die Leistung. Im ersten Fall werden Nieten gefördert, im zweiten Fall gute Leute klein gehalten. Dieses Problem ist ebenso unlösbar wie uneingestanden. Es bleibt, ssentweder auf eine ???Physik für die HR-Abteilung??? zu hoffen, die mit heute noch undenkbaren Methoden eines Tages Leistung wie Pferdestärken zu Motoren dem einzelnen in seinem hoch- komplexen Wirkungsfeld zuweisbar macht und so Leistungsgerechtigkeit gewährleistet oder auf eine formalisierte Leistungsbeurteilung ganz einfach zu verzichten. Dem Unternehmen, das den Verzicht wählt, empfehlen wir folgendes: Ist ein Leistungsbeurteilungssystem vorhanden, so soll dieses für alle sichtbar dem Managementinstrument der systematischen Müllabfuhr zugeführt werden: ???Wir machen es ab sofort nicht mehr, weil es Zeit, Energie und Motivation verbraucht.??? Das Signal ist deutlich: Man lernt aus den gemachten Erfahrungen. Ist noch kein Leistungsbeurteilungssystem vorhanden, so sollte klargestellt werden, da?? ein solches auch in Zukunft keine Chance hat ??? auch nicht auf Anraten eines Spezialisten, Beraters oder Trainers, komme er aus der eigenen Personalabteilung oder direkt aus der Konzepterfindungsindustrie. Wer trotzdem auf Performance-Management nicht verzichten will, kann jährliche Selbstbeurteilungen einführen. Diese ersetzen Pseudomessung durch persönliche Reflexion. Und diese wirkt erfahrungsgemä?? in jedem einzelnen und sollte deshalb von finanziellen Aspekten abgekoppelt werden.
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Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

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