Aktuell

Search our Site

Absolutum Blog

.

Im Korridor der Macht

Im Kampf um den Zugang zur Macht bleibt niemand neutral. Im Korridor ist jeder entweder Freund oder Feind ??? egal ob im Büro, an der Bar oder im Schlafzimmer.

Es gibt einen Bereich, in dem der Freund-Feind-Code eine realistische und insofern hilfreiche Unterscheidung bildet: im Korridor der Macht. Dessen Mechanismen wurden von Carl Schmitt, einem gerne »umstritten« genannten, auf jeden Fall bedeutenden Denker der Macht, genau beschrieben ??? nicht zuletzt aus eigener Erfahrung als juristischer Berater im Korridor Hitlers. Schmitt stellt fest: Im Korridor wird der Kampf um die Macht ausgefochten. Das bedeutet: Hier ist jeder entweder Freund oder Feind.

Wer sich im Kampf um den Korridor der Macht nicht auskennt, wird nie Macht erlangen. Es ist deshalb unverzichtbar, das eigene Verhalten auf den Kampf im Korridor auszurichten. Denn dieser Kampf tritt immer und überall auf. Es gibt keine Macht ohne den Kampf um den Korridor ??? keine Entscheidungsmacht, keinen Einflu??, kein Durchsetzungsvermögen.

Der Kampf um den Korridor spielt sich auch au??erhalb der Büros ab, beim Geschäftsessen und beim Golfspiel. Deshalb mu?? es auch kein Korridor sein, wo er ausgefochten wird. Er findet im Billardzimmer, an der Bar, sogar im Schlafzimmer oder im Krankenzimmer statt.

Worin besteht nun dieser Kampf? Er besteht im Kampf um den Zugang zum Machthaber. ??berall dort, wo derjenige ist, der Macht hat, warten in seiner Nähe ??? im Korridor eben ??? Mitarbeiter, Berater, Kollegen, Lobbyisten und Selbstverkäufer. Sie wollen möglichst exklusiv auf den Machthaber Einflu?? nehmen ??? sei das in Form von Informationen, Meinungen, Schmeicheleien oder einfach als bevollmächtigte Auftragsnehmer oder erfolgreiche Auftragserfüller. Manchmal genügt schon ein optischer Eindruck, um eine Entscheidung des Chefs in die gewünschte Richtung zu lenken. Der Kampf um den Korridor ist ein indirekter Kampf um die Spitze.

Deshalb wollen alle im Korridor beim Chef vorgelassen werden. Möglichst als erste, möglichst ohne Voranmeldung, möglichst so, da?? die anderen warten müssen. Und natürlich wollen sie alle möglichst gut abschneiden, nämlich ein gutes Stück Macht von der Machtfülle des Chefs ??? indem sie den Chef beeinflussen.

Wie das genau funktioniert: Der Chef wird um so mehr isoliert, je mehr Macht er hat. Denn je mächtiger der Chef, desto ausgewählter und exklusiver sind diejenigen, die mit ihm direkt sprechen und ihn mit Informationen versorgen dürfen. Bill Clinton hat im Rückblick auf seine Amtszeit als US-Präsident berichtet, wie unerme??lich der Realitätsverlust gewesen sei, dem er im Korridor seiner eigenen Macht ausgesetzt war.

Natürlich ist das ein Extrembeispiel. Das Prinzip bleibt aber auf allen Entscheidungspositionen dasselbe. Nach diesem Mechanismus bildet sich immer um jede mächtige Person sofort ein Vorraum der Macht, der Korridor. Er hebt den Chef, wie das Schmitt ausdrückt, in eine »Stratosphäre« hinein, in der der Chef nur noch diejenigen erreicht, die ihn indirekt beherrschen. Diejenigen, über die er Macht ausübt, erreicht er nicht mehr und umgekehrt. Au??erhalb des Korridors ist der Chef unerreichbar.

Wer es nicht glaubt, kann sich davon selbst überzeugen. Er soll versuchen, seinen obersten Chef anzurufen. Kann er rasch mit ihm sprechen, gehört er zum Korridor und herrscht indirekt mit. Wird er dagegen im Korridor von einem Sekretär, einer Assistentin, einem Stellvertreter oder gar einem Wachmann abgefangen, gehört er zu denjenigen, die beherrscht werden.

Laut Schmitt gehört die Freund-Feind-Unterscheidung ganz wesentlich zum Politischen. Diese berühmte These wurde makropolitisch verstanden und heftig bestritten. Vielleicht ist sie mikropolitisch zu deuten: Im Korridor der Macht helfen Freunde und lauern Feinde. Im Korridor wird deutlich, wer wahrer Freund ist oder stiller Feind. Weshalb? Weil im Korridor ein Kampf ausgefochten wird, der im Blick auf die Macht keine Neutralität mehr zulä??t.

 

Ohne Risikoethik geht nichts
Der Feind ??? kein "dirty word"
 

Kommentare

Derzeit gibt es keine Kommentare. Schreibe den ersten Kommentar!
Bereits registriert? Hier einloggen
Gäste
Sonntag, 17. Februar 2019

Sicherheitscode (Captcha)

whats going on

Kooperationskultur
September 19, 2018

Flipcharts – einfach Visualisieren

Einfach, anschaulich, anregend.

Kooperationskultur
August 30, 2018

Case Clinics am 29. August 2018 in Bern

Reflektieren, austauschen, ausprobieren.

Kooperationskultur
Juni 06, 2018

Case Clinics am 5. Juni 2018 in Bern

Reflektieren, austauschen, ausprobieren.

Kooperationskultur
Mai 09, 2018

Case Clinics am 8.Mai 2018 in Bern

Reflektieren, austauschen, ausprobieren.

Kooperationskultur
März 19, 2018

Kooperation & Changemanagement

Organisations don't change - People do!

 

Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

logo
Falkenplatz 5

Postfach
3012 Bern

 

Mehr...

Letzte Blog-Posts

Zum ABSOLUTUM Letter anmelden

Der Letter erscheint periodisch und liefert Ihnen wertvolle Inspiration zu Top-Management-Themen.

Room Booking

Thanks for staying with us! Please fill out the form below and our staff will be in contact with your shortly.