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Grex debilis

Führungsgremien neigen zur Lähmung ??? viel schlimmer noch als ein Machtvakuum. In diesem Zustand hilft es wenig, sich "zusammenzurei??en".

Symptome
Das Krankheitsbild des gelähmten Gremiums tritt häufiger auf, als man aufgrund der lateinischen Bezeichnung (grex debilis) vermuten dürfte. Jedenfalls sind die Symptome sehr ernst zu nehmen. Insbesondere bei Führungsgremien kann sich eine Lähmung weit schlimmer auswirken als ein Machtvakuum. Wenn ein solches entsteht, können untergeordnete Führungskräfte mutig ausstehende Entscheidungen fällen. Bei einer Lähmung dagegen wird unten besser nichts entschieden. Denn es verursachte heftige Gegenwehr von oben. Zum Krankheitsbild gehören allergische Reaktionen auf Veränderungen.
Eine Zeit lang können die Geschäfte weitergeführt werden ??? bis Entscheidungen nicht mehr länger aufschiebbar sind. Die Frustration der Mitarbeiter steigt. Das gelähmte Gremium selber ist ratlos, wie es dazu gekommen ist. Sogar sich ???zusammenzureissen???, hilft im Zustand der Lähmung nicht weiter. Vielmehr verschlimmerte es die Situation nur, bis zur totalen Paralyse.

 

Diagnose
Jeder Mensch wählt für sich jeweils die für ihn bestmögliche Handlungsweise aus. Das hei??t, für die Mitglieder des Gremiums scheint es die beste Handlungsweise zu sein, in der Lähmung zu verharren. Das hat tiefliegende Gründe. Vielleicht haben sich über längere Zeit kleinere Konflikte aufgestaut, die gerade auf der persönlichen Ebene nicht zufriedenstellend gelöst wurden. Vielleicht haben sich persönliche Kampffelder ergeben, so da?? der eine dem anderem gelegentlich etwas zurückzahlt, was er meint eingesteckt zu haben. Das Verständnis über die zirkuläre Interaktion schwindet. Es etablieren sich lineare Zwänge. ???Weil Du...., habe ich...???. Ungesehen, unverstanden, bis zum Teufelskreis sich steigernder Zwänge. Falls das soziale System in diesem Sinne statt Verantwortung Schuldzuweisungen fördert, wird die Lähmung verstärkt. Jeder Einzelne des Gremiums kommt zur Einsicht, dass er selber nichts mehr verändern könne. Alle sind im Zustand der Blockade gefangen.

 

Therapie
Verbreitete Behandlungsmethode der Grex debilis: bestehende Machtverhältnisse aufbrechen. Sprich: schuldig Gesprochene werden entlassen oder in eine nicht betroffene Position verschoben. Kurzfristig wird bei den Verschonten eine gewisse Erleichterung spürbar. Vielleicht werden einige Sachprobleme gelöst. Was allerdings ungelöst bleibt, ist das Konfliktverhalten der Führungskräfte mit allen darin verstrickten Problemen. Somit ist es nur eine Frage der Zeit, bis man wieder am gleichen Lähmungspunkt anlangt wie vor der Intervention.

 

Zentral ist es daher, den Führungskräften möglichst ihre Selbstwirksamkeit zurückzugeben. Dies kann mittels Micro-Changes oder der Kopfstandmethode angesto??en werden. Jedenfalls sind die mit der Zeit gewucherten Kampffelder alle aufzuräumen. Das System ist auf ungewollte aber hinderliche Funktionsweisen zu untersuchen, welche die Verantwortungsübernahme erschweren. Sinnvollerweise erarbeitet dies der Gremiumsleiter mit einem externen Conflict-Transformation Coach gemeinsam. Somit wird dem Gremium ermöglicht, auch Konflikte mit dem Leiter anzusprechen. Aus diesen Klärungen sind fortlaufend Erkenntnisse zu sichern, wie die Konfliktfähigkeit der Betroffenen in Zukunft gestärkt wird.

 

Prognose
Einem solchen Proze?? sollte man etwas Zeit lassen. Denn meist hat sich eine Grex debilis über Jahre gefestigt. Die Behandlung kann einige Wochen dauern. Jedenfalls wichtig zu wissen: sie ist heilbar und bei sorgsamer Behandlung wird das Gremium gegen einen Rückfall resistenter.

 

Wer ein Führungsgremium leitet, tut gut daran, periodisch seine Leute auf Grex debilis zu untersuchen und gegebenenfalls auch präventiv eine Desensibilisierung vorzunehmen. Am besten von Anfang an mit Unterstützung eines externen Conflict-Transformation Coaches.

Was das Unternehmen im Innersten zusammenhält
Legitimität ist Geld ??? und leider volatil
 

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Kooperation & Changemanagement

Organisations don't change - People do!

 

Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

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4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

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