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Die neue EY-Studie über Vertrauen, Betrug und Korruption

Die Botschaft lautet, es sei völlig normal zu betrügen. Ist Integrität etwas für die Dummen, die Verlierer, die Memmen? Unsere Antwort: Das Problem ist hausgemacht.

Eine neue EY-Studie befragte 4100 Manager aus 41 Ländern dazu, ob sie das eigene Management mit falschen Informationen versorgten, Externe täuschten oder das Fehlverhalten anderer ignorierten, wenn es denn ihrem eigenen Vorteil diente. 23 Prozent antworteten: warum nicht? Dabei zeigten sich regionale Unterschiede: Während nur vier Prozent der dänischen Befragten sich von solchem Verhalten nicht distanzieren, sind es bei Managern aus Russland und der Ukraine mehr als 30 Prozent.

Das Resultat der Studie will nahelegen, die Kontrollsysteme auszubauen. Das wirkt zynisch ??? als könnte man Täuschung, Bestechung und Ignoranz lediglich mit einem Achselzucken quittieren. Inwiefern? Die Botschaft lautet, es sei völlig normal zu betrügen. Sind Manager denn überzeugte Sozialdarwinisten? Diese glauben, da?? es der Menschheit dient, wenn jeder Einzelne um jeden Preis zu gewinnen versucht. Das erklärte auch, weshalb Manager aus Ru??land und der Ukraine Täuschung, Korruption und Regelbruch eher guthei??en als dänische. Sie arbeiten in darwinistisch geprägten Geschäftskulturen. Dort ist Integrität etwas für die Dummen, die Verlierer, die Memmen. Und eben nicht nur dort.

Indessen, gerade diese kulturelle Dimension scheint der Erhebung völlig zu entgehen. Das hängt damit zusammen, da?? die Studie den Einzelnen und seine eigenen ??berzeugungen in den Mittelpunkt rückt ??? als wäre das alles nur ein Problem des charakterschwachen Durchschnittsmanagers. Bereits Reinhardt Sprenger hat eindringlich darauf hingewiesen, da?? mit einer solchen Denkhaltung ein Denkfehler begangen wird: die Individualisierung struktureller Schieflagen.

Das sogenannte "Nichteinhalten ethischer Standards" sind Verhaltensweisen, die sich keinesfalls der Einzelne, nachts zu Hause wachliegend, ausheckt. Es sind eben Verhaltensweisen, also gemeinschaftliche Praktiken, die er im Unternehmen vorfindet und die über sein berufliches Schicksal entscheiden. Letzteres so, da?? diese Praktiken vorgeben, unter welchen Umständen er überhaupt erfolgreich sein kann. Das bedeutet für den Einzelnen: Täuschte er nicht, übertrumpften ihn andere.

Aus dieser ??berlegung können wir drei Schlüsse ziehen:

Erstens ??? Das Problem ist hausgemacht. Es ist primär das soziale System des Unternehmens, das den Einzelnen verbiegt.

Zweitens ??? Das Problem ist eine kulturelle Gestaltungsaufgabe. Ob falsch gebucht, bestochen oder das Unternehmen anderweitig betrogen wird, ist folglich vor allem eine Frage der Unternehmenskultur: der Erwartungen, der Vorbilder, des ??blichen, des zwischenmenschlichen Austausches, des internen Konkurrenzdrucks.

Drittens ??? Das Unternehmen mu?? sicherstellen, da?? der Einzelne auch ohne Täuschung oder Korruption erfolgreich sein kann. Kontrollsysteme gehen gerade vom Gegenteil aus.

 

 

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Kooperation & Changemanagement

Organisations don't change - People do!

 

Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

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