Aktuell

Search our Site

Absolutum Blog

.

Der 4-Punkte-Check

Risiko ist für uns nicht gleich Risiko. Die Sichtweise schlägt auf die Bewertung durch. Dieses Problem können wir mit einer kurzen Frageliste entschärfen.

Risiko ist für uns nicht gleich Risiko. Wir betrachten Risiken in dreierlei Sinne:

1. In der Sicherheitssicht, indem wir fragen: Wie sicher ist es? ??? beispielsweise fragen wir nach statistischen Einschätzungen, wann die Datenbank zum ersten Mal gehackt wird. Der mögliche Schaden wird ausgeblendet.
2. In der Verlustsicht, indem wir fragen: Welcher Schaden ist es genau, der zu erwarten ist? Wir beschreiben in Zahlen und Beispielen, was passiert, wenn die Datenbank gehackt wird.
3. In der Entscheidungssicht, indem wir fragen: Wie sehr ist das Risiko von der eigenen Entscheidung abhängig? Oder handelt es sich um eine Gefahr, die auch ohne unsere Entscheidung unvermeidlich ist? Wir blenden Sicherheit und Schaden aus und blenden uns als Entscheider ein: Wo sind die Daten, wenn wir keine Datenbank bauen?

Was bei dieser Liste zu beachten ist: Die Sichtweise schlägt auf die Bewertung durch. Sichere Technologien werden für uns unheimlich, wenn wir uns den möglichen Schaden vergegenwärtigen ??? zerstörte Existenzen durch ein Datenleck wie versengte Haut durch ein Strahlenleck. Ebenso beginnen wir zu zögern, je mehr wir den möglichen Schaden durch die persönliche Risikoentscheidung verursacht sehen ??? ein Sprung vom Felsen im Abenteuerurlaub ist auch bei mathematischer Gleichverteilung von Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit subjektiv nicht dasselbe Risiko wie ein Ausrutscher auf dem Weg zur Arbeit, der über eine Baustelle führt.

Das Problem, das wir dabei übersehen: Wir neigen dazu, eine Risikosituation immer nur aus einer einzigen Perspektive zu bewerten. So werden neue Technologien vornehmlich aus Sicherheitssicht bewertet ("Unsere neuen Meiler sind besser als die in Fukushima"), militärische Bedrohungen eher aus Verlustsicht ("Der nächste Terroranschlag wird noch mehr Unschuldige töten und verstümmeln") und individuell-persönliche Risiken eher aus Entscheidungssicht ("Den Sprung vom Felsen brauche ich nicht"). So wird man auch die Grenze zwischen tragbaren und untragbaren Risiken je nach Sichtweise unterschiedlich ziehen.

Das bedeutet, diese Grenze fällt dann mehr oder weniger zufällig aus. Deshalb sollte man sich immer vier Fragen stellen: Wie bewerte ich das Risiko 1. aus Sicherheitssicht, 2. aus Verlustsicht, 3. aus Entscheidungssicht. Und die vierte Frage: Wie bewerte ich es unter Einbezug aller drei Sichtweisen? Die Liste ist ein Vier-Punkte-Check, um untragbare Risiken besser zu erkennen.

 

??ber Dissens zum besseren Konsens
Ohne Risikoethik geht nichts
 

Kommentare

Derzeit gibt es keine Kommentare. Schreibe den ersten Kommentar!
Bereits registriert? Hier einloggen
Gäste
Sonntag, 17. Februar 2019

Sicherheitscode (Captcha)

whats going on

Kooperationskultur
September 19, 2018

Flipcharts – einfach Visualisieren

Einfach, anschaulich, anregend.

Kooperationskultur
August 30, 2018

Case Clinics am 29. August 2018 in Bern

Reflektieren, austauschen, ausprobieren.

Kooperationskultur
Juni 06, 2018

Case Clinics am 5. Juni 2018 in Bern

Reflektieren, austauschen, ausprobieren.

Kooperationskultur
Mai 09, 2018

Case Clinics am 8.Mai 2018 in Bern

Reflektieren, austauschen, ausprobieren.

Kooperationskultur
März 19, 2018

Kooperation & Changemanagement

Organisations don't change - People do!

 

Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

logo
Falkenplatz 5

Postfach
3012 Bern

 

Mehr...

Letzte Blog-Posts

Zum ABSOLUTUM Letter anmelden

Der Letter erscheint periodisch und liefert Ihnen wertvolle Inspiration zu Top-Management-Themen.

Room Booking

Thanks for staying with us! Please fill out the form below and our staff will be in contact with your shortly.