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Das Nulltoleranzprinzip

Wer darf die Regel brechen? "Niemand. Und wer es trotzdem tut, für den gibt es kein Erbarmen" ??? diese Antwort ist zynisch, lähmend und absurd.

 

Wer darf die Regel brechen? Als Antwort wird das Nulltoleranzprinzip ausgerufen. Es besagt: "Niemand darf die Regel brechen. Und wer es trotzdem tut, für den gibt es kein Erbarmen!" Vom Spesenreglement über die Beschaffungsvorschriften bis zur Obergrenze von Risikopositionen.

Das Nulltoleranzprinzip klingt einfach und gut. Es befriedigt unser Bedürfnis nach Autorität, nach Konsequenz, nach Eindeutigem. Wer es in Anschlag bringt, wei?? sich auf der sicheren Seite. Er markiert Integrität und Entschlossenheit. Toleranz dagegen macht verdächtig.

Was taugt das Nulltoleranzprinzip wirklich? Es scheitert daran, da?? es nur zwei Arten von Regeln gibt. Bereits 1978 haben Starbuck, Greve und Hedberg festgestellt:

a) Regeln beschreiben ein einfaches Verhaltensmuster, das leicht in die konkrete Situation übersetzt werden kann ??? egal, wie auch immer diese sich ausnimmt. Beispiel: ???Aufträge dürfen nur bis maximal 75k Honorarsumme akzeptiert werden.??? So einfach ist die Regel, da?? sie alles andere ausblendet: Aufträge kann man stückeln, der Kunde ist eine einmalige Chance, der Kunde hat andere Wünsche, es besteht hoher Konkurrenzdruck und so weiter und so fort. Das bedeutet: Solche Regeln übervereinfachen die Wirklichkeit, ignorieren Zusammenhänge, stehen für Halbwahrheiten.

b) Regeln beschreiben ein nichteinfaches Verhaltensmuster, das die Komplexität der Wirklichkeit möglichst abbildet. Beispiel sind Corporate-Governance-Regeln, die sich in unzählige Unterreglementarien aufspreizen. Niemand wei?? mehr genau, ob der Regel nun gefolgt wird oder nicht (aus dem Grund lebt von diesen Regeln eine eigene Beratungsindustrie). Solche Regeln sind ???wie Gedichte, die nur eine dunkle Beziehung zur Realität haben???.

Das Problem: Beide Arten von Regeln ??? sowohl die Halbwahrheiten wie die Gedichte ???bringen Menschen dazu, die Regel irgendwie falsch zu interpretieren. Deshalb sollten Unternehmen keiner Regel unbedingt folgen ??? im übrigen auch dieser nicht. Im Gegenteil ??? so lautet die Empfehlung ???, zu jeder Regel sollte eine Gegenregel aufgestellt werden, um jeden daran zu erinnern, da?? weder Halbwahrheiten noch Gedichte eine erfolgskritische Situation vorentscheiden sollen. Das Nulltoleranzprinzip anzuwenden, wäre absurd.

Das Absurde entsteht aus einem handfesten Denkfehler: Das Nulltoleranzprinzip ist eine gedankliche Totalisierung. Es unterstellt ??? ähnlich wie Just-in-time-Systeme oder total quality management ???, da?? es keine Zielkonflikte gibt, da?? nur ein einziges, ???totales??? Ziel zu verfolgen sei. Die organisationale Wirklichkeit dagegen ist ganz anders beschaffen. Sie folgt vielen Zielen, erzeugt Spannungsfelder, splittert sich in Teilwahrheiten auf. Infolgedessen kann sie nicht allein durch regelgeleitetes Verhalten bewältigt werden.

Was bedeutet das für den einzelnen, der sich gegenüber Regeln konkret zu verhalten hat? Laut Harvard-Managementethiker Joseph Badaracco darf die übliche Annahme, in einer Organisation sei das Befolgen der Regeln der Normalfall und das Brechen der Regeln unmoralisch, pathologisch oder rechtfertigungsbedürftig, als widerlegt gelten. Die Komplexität organisationaler Situationen sei so hoch, da?? Regeltreue zu ???schmerzlichen Widersprüchen??? und ???scheu??lichen Folgen??? führe. Ethisch geboten sei ???bend the rules???. In dieser Perspektive wird das Nulltoleranzprinzip nicht blo?? ad absurdum geführt. Es wird sogar zum Gegenprinzip zu Integrität und Entschlossenheit: Es einzufordern, wäre, weil nicht einlösbar, sowohl zynisch wie lähmend.

 

 

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Kooperation & Changemanagement

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Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

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  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
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Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
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Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
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Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
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  • Kultur gestaltet
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Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
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