Glossarium

A

    Axiologische Synthese

    Das Konzept der axiologischen Synthese ist eine ABSOLUTUM-Methode der Optionenbewertung im Unternehmen. Es ersetzt das Konzept der Güterabwägung, welche zur Entscheidungsfindung Güterwerte gegeneinander aufrechnet. Erkenntnisse der Werttheorie zeigen, daß es der Wertekomplexität in einer Entscheidungssituation angemessener ist, Werte nicht gegeneinander aufzurechnen, weil sie nie vollständig miteinander vergleichbar sind. Dies wird daran deutlich, daß jeder Wert einen Unwert an sich hat, der ihn vieldeutig und unvergleichbar macht. Das hat zur Konsequenz: Zu entscheiden ist nicht, welches der Güter das jeweils Wertvolle darstellt und welches der Unwert. Zu entscheiden ist vielmehr zwischen dem Wertvollen und seinem Unwert, der mit ihm verhaftet ist. Es muß also entschieden werden, was für das Wertvolle in Kauf genommen werden kann. Das gelingt nicht im Rekurs auf das Wertvolle, weil ja genau dasselbe zur Bewertung ansteht. Die axiologische Synthese ermöglicht, die strategische Entscheidung im Hinblick auf einen situativ übergeordneten Wert zu fällen – wie die Bezeichnung „Synthese“ bereits andeutet. So werden keine Werte mehr gegeneinander aufgerechnet, sondern in eine Wertehierarchie eingeordnet. Im Unternehmen eingesetzt, ermöglicht die Methode die Erarbeitung eines sinnhaften Ganzen – eines Ganzen derjenigen Werte, die für den Unternehmenserfolg den Auschlag geben sollen. Zielkonflikte, dilemmatische Situationen oder Widersprüche, in die sich das Unternehmen nach innen oder außen hin verstrickt, können in diesem Ganzen abgebildet, das heißt passend eingeordnet und damit gelöst werden. Je durchdachter dieses Ganze, desto präziser gelingt die Optionenbewertung. Der Begriff „axiologische Synthese“ wurde von Nicolai Hartmann geprägt, einem der bedeutendsten Vertreter der Werttheorie im 20. Jahrhundert.

    ASER

    Das Assessment System for Ethical Risk (ASER) ist eine digitalisierte Toolbox zur Identifikation und Bearbeitung ethischer Risiken. Nach einer aktuellen The Economist-Studie stellen solche inzwischen, national und international gesehen, die größte Bedrohung für Unternehmen hinsichtlich des gesellschaftlichen Umfelds dar. ASER ermöglicht Schweizer Unternehmen, ethische Anforderungen aus dem (inter)nationalen Umfeld frühzeitig zu antizipieren, ethische Risiken im Kontext der bestehenden Risikomanagementsysteme zu bewältigen und dadurch Kosten zu senken. Damit wird das heute fehlende Framework im Bereich der „Good Risk Governance“ zur Verfügung gestellt.

B

    Bullshit

    "Bullshit" ist ein Fachbegriff, kein Vulgärwort. Über Bullshit wurde von Harry Frankfurt eine wissenschaftliche Theorie vorgelegt. Ihre Kurzdarstellung ("Bullshit", 2005) wurde zum Bestseller. Sie knüpft am alltagssprachlichen Verständnis an: Wir denken "Das ist doch Bullshit", wenn jemand nur "heiße Luft" von sich gibt. Der englische Ausdruck assoziiert den Vergleich mit natürlichen Exkrementen. Der Vergleich verkennt, daß Bullshit meistens äußerst sorgfältig und mit großem Aufwand produziert wird. Denn Frankfurt kommt zum Ergebnis, daß Bullshit all diejenigen produzieren, die nicht bloß etwas falsch darstellen, lügen oder einfach nur irgendwelchen Unsinn von sich geben, sondern die darüber hinausgehen, indem sie eigentlich gar nichts Falsches sagen – aber eben auch nichts, das verifizierbar wäre. Echter Bullshit wird produziert von all denjenigen, die der Wahrheit gegenüber gleichgültig sind. Deshalb kann Bullshit auch nicht als falsch oder unwahr bezeichnet werden. Bullshit ist gewissermaßen wahrheitslos. Genau das macht Bullshit so gefährlich. Mit ihm wird nichts gesagt, aber vorgegeben, es sei höchst bedeutungsvoll. Viele Schlagworte in der Managementsprache können genau diesen Effekt erzielen, eindringliches Beispiel ist "Digitalisierung".

C

    Conflict-Transformation

    Die adäquate Behandlung von sich realisierten ethischen Risiken.

    Nach Friedrich Glasl ist ein sozialer Konflikt eine Interaktion zwischen Aktoren, wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor erfolge.
    Sind ethische Risiken potentielle Wertekonflikte, die handlungswirksam werden, realisieren sie sich in einem sozialen Konflikt. Dabei können die Aktoren Mitarbeitende, Führungskräfte, externe Stakeholder etc. sein.
    Im Geschäftsumfeld haben Menschen immer eine Rolle inne und damit sind soziale Konflikte in dem Umfeld nie nur persönlicher Natur, sondern stets ein Hinweis, dass in der Organisation, im Arbeitsprozess oder in Systemen widersprüchliche Handlungserwartungen bestehen, aus denen sich die Konfliktsituationen ergeben.
    Damit ist es nicht hinreichend, Arbeitskonflikte – sprich sich realisierte ethische Risiken – nur in der konkreten Ausprägung zu klären. Es braucht eine Veränderung des Systems, so dass das ethischen Risiko sich zukünftig gar nicht mehr oder nur noch abgeschwächt realisiert.
    Diese Veränderung ist eine Transformation des Systems. Eine Conflict-Transformation.
    Dabei ist das Herausarbeiten des Konflikts nur mit Hilfe eines neutralen Dritten (3rd Party Ansatz) möglich, da die Aktoren sich selber im Konflikt verstrickt haben.
    Zusammenfassend ist conflict-transformation die Veränderung von einem bestehenden Systemzustand, der dazu führt, dass sich ethische Risiken in sozialen Konflikten realisieren, hin zu einem Zustand, bei welchem sich die ethischen Risiken nicht mehr oder nur noch abgeschwächt realisieren. Zusätzlich ermöglicht die conflict-transformation auch die Klärung des aktuellen Konflikts.

    Commitment

    Siehe "Moral Hazard"

D

    E

      Ethisches Risiko

      Das ethische Risiko bildet eine eigene Risikokategorie, welche im herkömmlichen Risikomanagement kategorial unberücksichtigt bleibt. Es handelt sich insofern um eine eigene Risikokategorie, als sie eng an den Wertbegriff und die Theorie ethischer Werte gebunden ist. Ethische Risiken sind deshalb alle Risiken, die sich im Hinblick auf die Wertekomplexität im Markt und in der Gesellschaft ergeben. Sie betreffen den Legitimitätsverlust unternehmerischer Handlungen gegenüber den Stakeholdern: Das Risiko besteht darin, daß das Geschäftsgebaren aus Sicht einer Anspruchsgruppe als verwerflich taxiert wird und das Unternehmen durch Boykott, Rufmord oder Buße im Markt sanktioniert wird. In diesem Sinne ist jede Realisierung eines ethischen Risikos monetär wirksam. Jeder Legitimitätsverlust schlägt in einer Erhöhung der Transaktionskosten zu Buche. Es ergeben sich gesteigerte Such-, Verhandlungs-, Kontroll- und Abwicklungskosten, beispielsweise durch Maximierung der internen Kontrollsysteme, durch staatliche Verbote, welche die Abschreibung von Investitionen nötig machen, durch geminderte Arbeitgeberattraktivität, durch Gerichtsprozesse und Haftungsklagen. Risikotreiber sind beispielsweise Wertewandel, unterschiedliche Werthaltungen der Stakeholder, disruptive Innovationen oder eine wertblinde Unternehmenskultur. Ethische Risiken müssen identifiziert und transformiert werden, beispielsweise durch die strategische Antizipation des Wertewandels und seiner Abbildung in den unternehmerischen Innovationen (neue Geschäftsmodelle und Technologien).

      Ethik und Moral

      Siehe "Moral und Ethik".

      Ethik

      Ethik ist eine Disziplin der Philosophie. Sie geht auf Aristoteles und seine Vorgänger zurück. Im 21. Jahrhundert ist ihre zeitgemäße Form die Wertethik. Diese geht davon aus, daß Werte objektiv existieren und ethisches Handeln deshalb weder ökonomisch noch darwinistisch erklärt werden kann (Thomas Nagel). Ziel der Ethik ist, für richtige Entscheidungen den „Wertblick“ (Nicolai Hartmann) zu erweitern und Werte inhaltlich so zu verstehen, daß ihre jeweils für eine Situation maßgebende Ordnung erkennbar wird.

      Epimenides-Effekt

      Epimenides, der Kreter, sagt: Alle Kreter lügen. Lügt Epimenides oder sagt er die Wahrheit? Beides. Dieses Paradoxon besitzt ein Äquivalent im Reputationsmanagement. Für die öffentliche Meinung ist entscheidend, wer etwas sagt. Die Unterscheidung zwischen Wahrheit und Lüge trifft die öffentliche Meinung, nicht das Unternehmen. Deshalb muß das Unternehmen kein Lügner sein, um zum Kreter zu werden. Zu sagen: „Wir sind gut, wahrhaft und glaubwürdig“ erzeugt den Epimenides-Effekt.

    F

      G

        Good Governance

        Good Governance – Ursprünglich ein Sammelbegriff für Best Practices im Bereich des Regierungshandelns, der mit der Verbreitung des "Corporate Governance"-Konzepts zunehmend auch auf das Unternehmen Anwendung findet: Effiziente Unternehmensführung, welche auf kurzfristige Gewinnmaximierung verzichtet, Korruption eindämmt und sich nach gesellschaftlichen Werten orientiert.

      H

        Homo oeconomicus

        Der "homo oeconomicus" bezeichnet das Verhaltensmodell, welches das ökonomische Denken seit J.S. Mill (1806-1873) dominiert. Menschliches Verhalten sei folgendermaßen festgelegt: Der Erfolg eines Teams ist das Resultat der Entscheidungen einzelner. Dabei ist der einzelne nackter Opportunist: Er handelt allein und immer nach seinen wechselnden Wünschen. Wer diesen im Wege steht, wird bekämpft. Unklar bleibt in diesem Modell, wie ein Unternehmen strategische Ziele verfolgen und als Gruppe vieler einzelner Menschen gemeinsamen Erfolg suchen kann. Das ist mit baren Opportunisten gar nicht möglich. Wissenschaftliche Kritik am "homo oeconomicus" wird deshalb selbst von Ökonomie-Nobelpreisträgern wie beispielsweise Amartya Sen geübt. Viele Managementinstrumente wie Incentive- und Kontroll-Systeme basieren auf diesem Verhaltensmodell, ohne sich Rechenschaft darüber abzulegen, ob das Modell auch realistisch ist.

      I

        Integritätskultur

        Der Begriff "Integritätskultur" hat sich in der Managementsprache inzwischen etabliert und bezeichnet eine Unternehmenskultur, welche über Vertrauen den intrinsischen Verpflichtungsdruck zur Ehrlichkeit im Unternehmen hochhält und den Einsatz interner Kontrollsysteme tief hält. Eine Integritätskultur setzt voraus, daß keine widersprüchlichen Erwartungen an den einzelnen gestellt werden. Beispielsweise darf das Incentive-System keinen "Erfolg um jeden Preis" belohnen, der auch destruktives und korruptes Verhalten ermöglichte, um die quantitativen Ziele zu erreichen. Mit dem ABSOLUTUM-Integritätskulturindex wird der Integritätsgrad des Unternehmens meßbar.

        Issue-Management

        Ein "Issue" benennt einen erfolgskritischen Einfluß auf die Zielerreichung des Unternehmens. Solche Einflüsse können sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation auftreten, und es kann sich sowohl um Chancen wie auch um Risiken handeln. Es geht darum, aufkommende Themen in verschiedenen Sphären frühzeitig zu erkennen, zu antizipieren und zu bearbeiten. Das Issue-Management ist ein durchgängiger, periodischer Prozeß, ausgehend von der Identifikation der Issues in der strategischen Umfeldanalyse bis zur Konzeption und Umsetzung antizipierender Maßnahmen zur Bewältigung. Entscheidend ist die Identifikation der Issues: Die ABSOLUTUM-Spannungsfeldanalyse ist die methodische Basis eines erfolgreichen Issue-Managements.

        Incentives

        Incentives im finanziellen Sinne bezeichnen das Konzept des Leistungslohnes für Manager – finanzielle Abgeltung als Anreiz („Incentive“). Es beruht auf der Prinzipal-Agent-Theorie: Damit ein Manager (Agent) nicht seine eigenen, sondern die Ziele des Unternehmens (Prinzipal) verfolgt, werden die Interessen der beiden durch eine Gewinnbeteiligung des Agenten in Form eines variablen Saläranteils („Bonus“) verknüpft. Im Grunde sind Bonussysteme keine Leistungs-, sondern Erfolgslöhne. Auch wenn sie sich auf das Leistungsprinzip berufen, geben sie dieses nur vor, um es zu verabschieden. Die ökonomische Forschung zeigt, daß Bonussysteme das Verhalten ins Gegenteil verzerren. Indem der Bonus an den finanziellen Erfolg gekoppelt wird, werden kurzfristige Gewinne sogar auf Kosten der Unternehmensinteressen wie Kundenzufriedenheit, Reputation und Innovation angestrebt. Bonussysteme funktionieren hier deshalb nicht, weil der Managerjob mehrdimensional ist. Ein Manager ist kein Baumwollpflücker. Was der Manager für Kundenzufriedenheit, Reputation und Innovation tatsächlich beisteuert, das läßt sich niemals ausmachen — und infolgedessen nicht über Anreize steuern. Ökonomisch gesehen sollte für leitende Angestellte mit komplexen Aufgaben auf einen erfolgsabhängigen Leistungslohn verzichtet werden.

      J

        K

          Konsenskultur

          "Konsenskultur" bezeichnet die in der Organisation vorherrschende Haltung, wie wichtige Entscheidungen getroffen werden. Konsenskultur gründet auf einem humanistischen Menschenbild. Jeder Mensch hat einen Wert, der nicht durch die Mehrzahl der anderen eingeschränkt werden kann. Entsprechend wird davon ausgegangen, daß in einem Entscheidungsgremium jede Meinung gleich viel wert ist – selbst wenn sie alleine steht. Anstelle von Zustimmung oder Ablehnung werden deshalb nach der gleichnamigen Methode "Konsensstufen" abgefragt. Nachteil: Die Entscheidfindung dauert länger als ein Mehrheitsentscheid. Vorteil: Pseudokonsens wird verhindert und die Nachhaltigkeit der Umsetzung des Entscheids ist wesentlich höher.

          Kontrollgesellschaft

          Den Begriff der Kontrollgesellschaft prägte der französische Philosoph Gilles Deleuze (1925-1995). Er baut auf dem von Michel Foucault beschriebenen Prinzip der "Disziplinargesellschaft" auf und erweitert es zur Beschreibung unserer aktuellen Gesellschaft unter dem Blickwinkel sozialer Macht. In der Kontrollgesellschaft wird Macht weder eindeutig von Individuen noch eindeutig von Institutionen ausgeübt. Über Kontrolle wird Macht zu einem ebenso unfaßbaren wie automatischen Prozeß, der in den sozialen Interaktionen der Kontrollmechanismen andauernd sich selbst antreibt. Und genau auf dieser Selbstverstärkung des Kontrollprozesses beruht die Effizienz der Kontrollgesellschaft.

        L

          M

            Moral Hazard

            Der Begriff „moral hazard“ ist Bestandteil des Konzepts „Corporate Governance“ für Unternehmensführung. Er bezeichnet das ethische Risiko, daß die Manager des Unternehmens nur Opportunisten sind. Sind sie das, dann verfolgen sie ihr Eigeninteresse – bei günstiger Gelegenheit auch gegen das Unternehmen. Sie müssen deshalb durch Belohnung und Sanktionsmacht an die Unternehmensziele vertraglich gebunden werden. Was hinter dem „moral hazard“-Problem steht, ist das Modell des homo oeconomicus. Ein Gegenmodell bildet der „Commitment“-Ansatz. Er geht davon aus, daß strategische Ziele mit nackten Opportunisten niemals zu erreichen sind und insofern der homo oeconomicus kein realistisches Verhaltensmodell für die Unternehmensführung sein kann. „Commitment“ bezeichnet die Fähigkeit des einzelnen, sich gegenüber den Unternehmenszielen innerlich zu verpflichten. Das Management des Unternehmens kann strategische Ziele nur insofern verfolgen, als es auf diese „committed“ ist. „Commitment“ bezeichnet die Fähigkeit, Versuchungen zu widerstehen, also die Fähigkeit, „moral hazard“ als Risiko durch moralische Entscheidungskraft zu reduzieren. Am Begriff „moral hazard“ scheiden sich zwei einander entgegengesetzte Konzepte von „Good Goverance“, die letztlich eine voneinander unterschiedliche Vorstellung der sozialen Welt zugrundelegen (Sozialontologie).

            Moral und Ethik

            "Moral" und "Ethik" werden oft als unterschiedliche Begriffe ausgegeben: Moral sei das, was konkret im Alltag, in einer Gesellschaft, einer bestimmten Kultur für gut und richtig gehalten werde, Ethik dagegen die Theorie, welche die Moral zu ihrem Gegenstand hat. Eine andere Unterscheidung stammt von Jürgen Habermas: Ethik sei beschränkt auf die Frage: "Was soll ich tun?", also auf eine persönliche Weltsicht, während Moral die Frage umfasse: "Was soll man tun?" und sich auf das beziehe, was öffentlich diskutierbar sei und zu dem ein politischer Konsens gebildet werden kann. – Zwischen "Moral" und "Ethik" zu unterscheiden, ist allerdings willkürlich. "Moral" ist die lateinische Übersetzung des griechischen Wortes "Ethik". 

          N

            Narzißmus

            Ein griechischer Mythos erzählt, wie der Jüngling Narzissos sich dem Werben der Nymphe Echo entzieht und sich in sein eigenes Spiegelbild verliebt. Er muß sterben, wird aber in eine Narzisse verwandelt. In der Tiefenpsychologie ist Narzißmus ein Begriff für ein erotisch-krankhafte Zuwendung zum eigenen Ich, verbunden mit Größenwahn, Rückzug des Interesses von der Außenwelt auf die eigene Person, die Wahl des Liebesobjekts nach Kriterien der Ähnlichkeit mit dem Bild von sich selbst und Allmachtsphantasien. Soziologisch bezeichnet der Begriff die Grundstruktur des kollektiven Bewußtseins einer ganzen Epoche: Das Zeitalter des Kapitalismus wird auch als Zeitalter des Narzißmus bezeichnet. In der Organisations- und Führungslehre ein die Kooperationsfähigkeit im Unternehmen bedrohender Persönlichkeitstypus, der in schwacher Ausprägung ambivalente Anforderungen an Führung positiv erfüllt, in starker Ausprägung dagegen destruktiv wirkt. Narzißmus kann auch die Unternehmenskultur prägen und ein systemisch-organisationales Problem darstellen, indem das ICH dem WIR übergeordnet ist.

          O

            Objektivität in Entscheidungen

            „Positionale Objektivität“ bezeichnet nach dem Ökonomie-Nobelpreisträger und Philosophen Amartya Sen die alltägliche Tatsache, daß für Entscheidungsprozesse in Organisationen und Gesellschaft die Beteiligten sich vom eigenen Standpunkt kaum lösen können – nicht, weil er irrational-subjektiv wäre, sondern im Gegenteil, weil er rational-objektiv ist: mit objektiven Argumenten und Fakten sehr gut begründet. Der unternehmerische Vernunftgebrauch ist immer durch solche objektive Positionalität eingeschränkt. In Entscheidungsprozessen bedarf es deshalb einer „transpositionalen Überprüfung“. Sie meint, ganz verschiedene, nahe und ferne Standpunkte miteinander zu vergleichen und so die Informationsbasis für die Entscheidungsfindung zu erweitern. Ziel ist nicht, die absolute Gerechtigkeit zu finden, sondern eine für alle als gerecht akzeptable Lösung, die umsetzbar ist.

          P

            Polybios-Gesetz

            200 v. Chr. entdeckte der römische Historiker Polybios den Kausalkreislauf der Korruption. Das Polybios-Gesetz besagt, daß Korruption ein unüberwindbares, wiederkehrendes und natürliches Phänomen ist, das mit der Zeit überall dort auftritt, wo die Wertekomplexität steigt. Gemäß dem Polybios-Gesetz besitzt jede Organisation einen korruptionsfreien Idealzustand. Der allerdings ist instabil und neigt zum Verfall. Die Organisation wächst, nicht aber ihr moralisches Geländer. Andere Werte wie Erfolgsorientierung und Geschwindigkeit verdrängen den ursprünglichen Maßstab. Korruption im Unternehmen ist deshalb nur eine Frage der Zeit.

            Pseudokonsens

            Stimmen mehrere Personen oder Parteien zu einer Frage überein und gibt es weder verdeckten noch offenen Widerspruch, dann spricht man von Konsens. Wenn vordergründig ein Konsens erreicht wurde, es aber weiterhin verdeckten oder auch offenen Widerstand gibt, welcher nicht behandelt wurde, spricht man dagegen von Pseudokonsens. Pseudokonsens kann über Mehrheitsentscheide entstehen, deren Vorteil die rasche Entschlußfassung, deren Nachteil allerdings Umsetzungsschwäche durch fehlendes Commitment der überstimmten Minderheit ist. Pseudokonsens kann durch Konsenskultur (siehe dort) verhindert werden.

          Q

            R

              Risikokultur

              Der Begriff „Risikokultur“ bezeichnet Wahrnehmung und Umgang mit Risiken innerhalb des Unternehmens. Die Risikokultur umfaßt nicht nur finanzielle und rechtliche Risiken, sondern auch ethische Risiken, sowohl nach innen wie nach außen. Wie das Unternehmen mit diesen Risiken umgeht, muß vom Top-Management in Form eines „moralischen Geländers“ festgelegt und als „Risikokultur“ im Unternehmen verbreitet werden. Dies gelingt über die Konsistenz der Erwartungen (Ziele, Anreize, rote Linien), welche im Unternehmen herrschen und vom Top-Management vorgegeben werden. In der Risikokultur spiegelt sich das ethische Integritätsniveau eines Unternehmens.

            S

              Situationsethik

              Die Situationsethik weist ethische Imperative als untauglich zurück: Festgeschriebene Normen oder kategorische Bewertungen seien wegen der Einmaligkeit einer jeden Situation und der in sie verwickelten Personen grundsätzlich unangemessen für die moralische Beurteilung der Situation. Die Situationsethik geht auf Aristoteles zurück, welcher gute Entscheidungen auf Situationsanalyse und die Wahl des günstigen Augenblicks stützt. Im Unternehmen sind ethische Entscheidungen nur dann befriedigend zu fällen, wenn nicht stur Prinzipien zur Anwendung kommen, sondern die Kompetenz zu einer eigenen Situationsethik aufgebaut wird, primär in den Entscheidungsgremien des Top-Managements. Das Problem der Situationsethik, ins Beliebige zu führen, kann methodisch aufgefangen werden. Siehe auch "Axiologische Synthese"

            T

              Toxic Worker

              Ein Begriff aus einer Studie (2015) der Harvard Business School. Ein "toxic worker" ist ein Manager, der durch Regelbruch dem Unternehmen Schaden zufügt. Selbst die erfolgreichsten Mitarbeiter sind nicht in der Lage, durch Leistung den Schaden eines toxic worker wiedergutzumachen. In Zahlen ausgedrückt: ein Prozent der besten Mitarbeiter ergeben einen zusätzlichen Pro-Kopf-Gewinn von 5300 US-Dollar, ein toxic worker kostet das Unternehmen hingegen 12.500 Dollar. Deshalb wäre es finanziell gesehen sinnvoller, Firmen-"vergiftende" Mitarbeiter zu vermeiden, als die gesamte Energie in die Suche nach den besten Köpfen auf dem Markt zu stecken. Toxic workers fallen durch bestimmte Eigenschaften auf: Produktiv, egoistisch, übertrieben selbstbewußt, mit einem Hang zu Selbstüberschätzung und zu Kompetenzüberschreitungen. Paradoxerweise sind toxic worker der Überzeugung, daß Regeln niemals gebrochen werden sollten. Toxic Worker sind nicht nur problematische Charaktere auf der Ebene des Individuums, sondern werden in einer Unternehmenskultur mit hoher interner Konkurrenz auf der Ebene des Systems herangezüchtet.

            U

              V

                Value Governance

                Value Governance – Ein Begriff aus der ASER-Forschung. Er bezeichnet die Fähigkeit des Unternehmens, seine Kernwerte in den Marktleistungen und in der Organisation zu verwirklichen.

              W

                Wert

                „Wert“ ist ein Begriff, der ursprünglich aus der politischen Ökonomie des 18. Jahrhunderts stammt, heute aber als in der Philosophie des 20. Jahrhunderts geprägter Fundamentalbegriff überall benutzt wird – nicht zuletzt in den Konzepten „wertorientierten“ Managements. – Ein Wert ist 1. das Resultat einer subjektiven Wertschätzung („Wertung“ oder eine sogenannte „Präferenz“); 2. ein objektiver Maßstab, was anzustreben oder zu vermeiden ist, der kollektiv (für ein Unternehmen oder die Gesellschaft) gilt; 3. das Wertvolle, das in den Dingen in der Welt liegt (z.B. die Tatsache, daß Mitarbeiter gesund sind, daß Software funktioniert oder daß jedes Risiko immer mit einer Chance verbunden ist). Jede Form von Management muß alle drei Aspekte des Wertbegriffs ins Auge fassen, um den Markt, gesellschaftliche Entwicklungen oder Mitarbeiterverhalten zu verstehen. – Jeder Wert ist mit einem Unwert korreliert: die Chance mit dem Risiko, Gewinn erzielt man „auf Kosten von“. Hieraus ergeben sich situative Wertekonflikte. Diese lassen sich in einer Wertehierarchie lösen, in der niedere und höhere Werte zu einem Ganzen angeordnet werden. Das Unternehmen bedarf hierzu eines „moralischen Geländers“, das nicht einfach in einem „code of conduct“ niedergeschrieben werden kann, sondern als Entscheidungsprozeß (beispielsweise als Teil des Strategieprozesses) organisatorisch implementiert und in jeder Entscheidungssituation neu interpretiert, bestätigt oder erweitert werden muß.

                Wertrationalität

                "Wertrational" handelt, wer etwas aus Überzeugung tut und nicht aus Interesse. Aus Überzeugung handeln kann auch bedeuten: ohne Rücksicht auf mögliche Nachteile, beispielsweise wer sich für faire Entlöhnung entscheidet, auch wenn er damit höhere Personalkosten in Kauf nimmt. Der Begriff der Wertrationalität stammt von Max Weber (1864-1920) und liefert die Basis für die Kritik am Verhaltensmodell des "homo oeconomicus", das "Zweckrationalität" (strategisches Kalkül) verabsolutiert. "Wertorientiertes" Management baut auf Wertrationalität auf, nämlich auf der Tatsache, daß der einzelne im Unternehmen durchaus rational handelt, wenn er nicht seinen eigenen Vorteil auf Kosten aller anderen sucht, sondern kooperiert. Der einzelne ist imstande, aus einem Wertbewußtsein – aus Überzeugung – zu kooperieren. Siehe auch "Commitment".

                Wertekomplexität

                Werte existieren nicht isoliert, sondern stehen in Beziehung zu anderen Werten. Werte sind einander über- und untergeordnet und/oder stehen in Gegensätzen zueinander. Sie können mehr oder weniger bewußt oder unbewußt sein, denn wertvoll sind sie nur für ein wertendes Bewußtsein. Aus diesem Umstand erwächst die Tatsache, daß Werte sich in der Wertehierarchie verschieben (sogenannter Wertewandel), daß sie eine gewisse Volatilität zeigen, ins Bewußtsein treten und von anderen Werten wieder verdrängt werden können. Mit den Zeiten und Kulturen verschieben sich ganze Wertesysteme, so daß sogar solche Systeme einander über- oder unterordnen oder in Gegensatz zueinander stehen können und volatil sind. In diesem Sinne bilden Werte eine eigene Form von Komplexität: Werte, die im Markt spielen, können verschiedenste Zustände annehmen. Die Wertesysteme, in denen sich Erfolg oder Mißerfolg eines Unternehmens entscheidet, sind komplex, d.h. dynamisch, nichtlinear und nur schwer prognostizierbar. Um so wichtiger sind Instrumente zum Managing der Wertekomplexität wie beispielsweise die ABSOLUTUM-Methode der axiologischen Synthese.

                Wertontologie

                Wertontologie untersucht die Tatsachen im Reich der Werte, und zwar gerade hinsichtlich dessen, daß Werte auch unabhängig von subjektiven Wertungen existieren und auf uns als handelnde Subjekte einwirken.

                Whistleblower

                Ein Whistleblower ist ein Verräter eigenen Typs: Er unterläuft die Abgrenzung zwischen Prometheus und Judas, die sich gegenseitig ausschließen. Während Prometheus den Verräter guten Gewissens repräsentiert, verhält sich Judas illoyal. Der Whistleblower handelt wie Judas illoyal, aber wie Prometheus unter Berufung auf höhere Zwecke. Er "verpfeift" Kollegen und Vorgesetzte, um den Kodex, die Legitimität, die Reputation des Unternehmens zu schützen und das Topmanagement über ethische Risiken zu informieren. Ob dies aus Eigeninteresse (der sprichwörtliche "Denunziant") oder aus einem Commitment gegenüber dem Unternehmen (die sog. "Meldung in Treu und Glauben") zu verstehen ist, hängt vom sozialontologischen Menschenmodell ab, das man zugrunde legt (siehe Verrat).

              X

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