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Verbindendes für bessere Trennung

Im Post, es kann nur Einstiege geben, wenn es auch Ausgänge gibt, habe ich für eine gute Trennungskultur plädiert. Jetzt mehr dazu, wie eine gute Trennungskultur aussehen könnte.

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Es kann nur Einstiege geben, wenn es auch Ausgänge gibt

«Nicht die Formen der Inklusionen, sondern der Exklusionen charakterisieren ein Unternehmen». Dieses Zitat von Niklas Luhmann zielt ganz klar auf alle Führungskräfte, wenn es um die Trennung von Mitarbeitern geht.


Sich von Mitarbeitenden zu trennen, ist viel anspruchsvoller und damit wohl auch unangenehmer, als neue Mitarbeitende an Bord zu holen. Viele Führungskräfte haben mit Trennungsgesprächen schlechte Erfahrungen gemacht. Viel zu oft kommt es am Schluß des gemeinsamen Weges zu einem verbissenen Tauziehen, Revanchen und manchmal auch zu Verletzendem. Verlockend, das unbeliebte Trennungsgespräch an einen HR-Verantwortlichen zu delegieren. «Man begegnet sich immer zwei Mal im Leben» besagt eine Volksweisheit. Wie möchten Sie Ihrem ehemaligen Mitarbeitenden nach einer Trennung wieder begegnen können?

Als erstes gilt es das Tabu-Thema Trennung etwas abzuschwächen. Wie der Titel sagt, ist dieser Schritt in der Personalentwicklung ganz normal und nötig, damit das Team und das Unternehmen weiter seine Ziele erreichen können. Es braucht Führungskräfte, die drohen und warnen können und ansprechen, wenn Geben und Nehmen nicht mehr im Gleichgewicht ist, dann wenn es passiert. Späte Klarheit erst beim Trennungsgespräch ist unfair. Wenn man dann aber am Punkt angelangt ist, dass eine Zusammenarbeit keinen Sinn mehr macht, dann müssen Sie als Vorgesetzer auch künden können, sonst verlieren Sie Ihre Würde. Man kann einen Mitarbeitenden nur wählen, wenn man ihn auch abwählen kann.

Es wird also klar, dass Sie als Führungskraft eine gute Trennungskultur für Ihr Team etablieren sollten und damit auch stark den Charakter Ihres Unternehmens prägen können.

Es stellt sich somit die Frage, wie trennt man sich anständig? Dazu mehr in einem kommenden Post.

 

 

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Sie sind gezwungen zu vertrauen

Daß Sie gezwungen werden zu vertrauen, empfinden Sie als Widerspruch?

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Schenken Sie sich Gelassenheit

Das neue Jahr ist da. Was wünschen Sie sich bzw. was nehmen Sie sich vor? Ist es eventuell weniger Stress im Job? Mehr Gelassenheit?

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Diversity-Management ist Konfliktmanagement

Internationale Wertschöpfungskette, starker Wettbewerb: Führungskräfte sind immer mehr gefordert, in Projekten Top-Ergebnisse zu erzielen. Wie können Projektteams High-Performance erreichen?


Viele Führungskräfte erhoffen sich von Diversity-Management, also dem bewußten Einsetzen und Nutzbarmachen der Verschiedenheit der Mitarbeitenden, bessere Ergebnisse. Das leuchtet ein, viele Beispiele zeigen, daß unterschiedliche Sichtweisen und Perspektiven zu besseren Lösungen für die anstehenden Projektaufgaben führen.

Studien, welche den Zusammenhang zwischen Diversity und Performance untersucht haben, zeigen allerdings folgendes Bild:

performance1

Im Durchschnitt ist keine Steigerung der Performance von Teams mit großer Vielfalt meßbar gegenüber homogenen Projektteams. Kann das sein?
Ein Blick auf die Detailauswertung zeigt folgendes Bild.

performance2

Höher diversifizierte Teams sind sehr leistungsstark oder überhaupt nicht mehr. Es öffnet sich eine große Schere. Was macht jetzt aber den Unterschied? Unterschiedliche Sichtweisen führen automatisch zu mehr Konflikten zwischen den Teammitgliedern. Können diese konstruktiv gelöst werden, kann ein high-performance-Team entstehen, gelingt dies nicht, werden schlechtere Resultate erzielt als in einem homogenen Team. Konfliktkultur und –fähigkeit ist die Voraussetzung für die Nutzung der Vorteile von Diversity.
Deshalb unterstütze ich Führungskräfte in der Konfliktprävention, damit ihre Teams High-Performance erreichen können, oder unterstütze in der raschen Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit der Teams in einem aktuellen Konflikt.

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Grex debilis

Führungsgremien neigen zur Lähmung – viel schlimmer noch als ein Machtvakuum. In diesem Zustand hilft es wenig, sich "zusammenzureißen".

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Pseudokonsens

Wenn ich Führungsteams unterstütze, habe ich schon einige Male festgestellt, daß umstrittene Entscheidungen weder offen diskutiert noch ausdrücklich getroffen wurden. Statt die Verantwortung zur Entscheidung wahrzunehmen, wurde auf einer anderen Ebene eine Lösung konstruiert.

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Über Dissens zum besseren Konsens

Diskussion in der Strategiesitzung. Die Entscheidung fällt nach dem Mehrheitsprinzip. Was, wenn sie nicht eingehalten wird? 

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Kämpfen alle gegen alle?

Nach Thomas Hobbes, dem berühmten Aufklärer, ist die menschliche Natur auf einen unvermeidlichen Kampf angelegt, auf den Kampf aller gegen alle. Jeder Konflikt ist lediglich eine Version dieses Kampfes, Ausdruck der feindlichen Spannung, die das Zwischenmenschliche selbst noch in der Liebe und in der Freundschaft durchdringt.

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Wenn der Chef nicht Teil der Lösung werden kann

Ein Mitglied der Geschäftsleitung reicht seine Kündigung ein. Der CEO unterläßt, ein Arbeitszeugnis auszustellen. Mehrere Versuche, das Zeugnis zu erhalten, bleiben ergebnislos und führen nur dazu, daß der ausgeschiedene Manager drangsaliert wird. Was nun?

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Wenn die Shrimps das Problem sind

Eine größere Einladung der eigenen Freunde bei sich zuhause steht heute Abend an. Die Gastgeberin, welche Karriere und Haushalt unter einen Hut zu bringen versucht, hetzt nach der Arbeit und kurz vor Ladenschluß noch durch das Einkaufscenter und arbeitet ihre Einkaufsliste für die benötigten Lebensmittel für das Abendessen ab.

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Warum Pedanten sich nicht ändern können

„Du mußt einfach nicht so pedantisch sein, nicht immer so ein „Tüpflischisser“ und dann haben wir keinen Konflikt mehr zusammen!“. „Ich muß abnehmen, ich darf nur noch die Hälfte essen, damit ich wieder mein Idealgewicht erreiche.“ Beide Appelle werden nicht helfen im Konflikt zwischen Controller und Marketingleiter oder im Konflikt, in dem ich mit mir selbst stehe. Warum nicht?

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Konfliktstress ist ein vermeidbarer Kostentreiber

In meinem letzten Post, „zum Glück arbeiten wir mit angezogener Handbremse“ vertrat ich die These, dass konfliktfreie Projekte keine effektiven Projekte sind. Rolf Kurath kommentierte diese These damit, daß er noch keinen erfolgreichen Veränderungsprozeß ohne saubere Steuerung erlebt habe, dagegen schon viele Projekte, welche ihre Ziele ohne präventiv implementiertes Konfliktmanagement erreicht hätten. Ich nehme diese Rückmeldung gerne auf, um zu klären, warum es vielen Führungskräften so schwer fällt, Konfliktmanagement präventiv aufzusetzen.

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Zum Glück arbeiten wir mit angezogener Handbremse

Bei einer großen Schweizer Firma bot ich einem Senior-Projektleiter an, ihn für Konflikttransformation zu beraten. Er lehnte dankend ab. Seine Antwort: „Zum Glück haben wir keine Konflikte.“ Darf sich der Projektleiter tatsächlich glücklich schätzen? Was bedeutet seine Antwort für das Projekt, für das Unternehmen?

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