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Olivier Gut ist Managing Partner und Co-Founder von ABSOLUTUM. Er ist Experte für Risikotransformation, Projektmanagement und Konfliktklärung. Er studierte an der Universität St. Gallen Wirtschaft mit dem Vertiefungsfach Wirtschaftsethik bei Prof. Dr. Peter Ulrich (lic.oec. HSG). Daselbst wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsinformatik. Wachtmeister in der Flugsicherung und Kommunikationstrainer an der Zentralschule für die höhere Kaderausbildung der Schweizer Armee. Langjährige Erfahrung in komplexen Beratungsmandaten in verschiedenen Unternehmen (öffentliche Hand, Personentransport, Flugsicherung, Medizinalunternehmen, Energieproduzenten, etc.) als Principal Consultant und Fachgruppenleiter Projektmanagement bei einem internationalen Beratungsunternehmen. Vor der Gründung von ABSOLUTUM mehrjährige Tätigkeit als Mitglied der Geschäftsleitung in einem internationalen Bildungsinstitut. Gründungs- und Vorstandmitglied im Verein zur Förderung von Corporate Citizenship. Seine Expertise wurde durch verschiedene Zertifizierungen festgehalten (CAS Mediation I BFH, SVEB I, IPMA C, PMP, HERMES, Scrum Expert, ITIL Expert, etc.)

Für 10 Franken ihre Freunde verraten

Forscher der Universität Stanford in Kalifornien haben in einer neuen Studie aufgezeigt, dass fast alle Menschen behaupten, ihre Privatsphäre sei ihnen wichtig und sie wollten sie schützen und dass die gleichen Personen beim Einrichten von Online Konten fast immer die einfachste Option zum Datenschutz wählen, welche am wenigsten Schutz versprach. Für ein Stück Pizza verrieten die meisten der Teilnehmer der Studie auch gleich noch die E-Mail Adressen von drei Freunden.

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Quick Response Unit für Projects

Teamkonflikte im Projekt, ein Mitarbeiter droht zu künden, nachlassende Teammoral im Projektteam, unzufridene Projektkunden, Micromanagement des Projektleiters...
Dies sind typische Kennzeichen von Projekten in Schwierigkeiten.
Wie bringen Sie Ihr Projekt rasch wieder auf Kurs?

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Firmenübernahme ABSOLUTUM

Mit der Überzeugung, dass legal noch nicht legitim ist, haben im März 2015 Manuel Bachmann und ich ABSOLUTUM gegründet.

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Wer ist Pilot-flying?

Zunehmender Zeitdruck, höhere Komplexität und Kostendruck fordern immer schnellere aber auch nachhaltig haltende Entscheidungen. Wie kann man im Unternehmen somit Entscheidungen beschleunigen und gleichzeitig die Qualität des Entscheids hochhalten?

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Verbindendes für bessere Trennung

Im Post, es kann nur Einstiege geben, wenn es auch Ausgänge gibt, habe ich für eine gute Trennungskultur plädiert. Jetzt mehr dazu, wie eine gute Trennungskultur aussehen könnte.

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Es kann nur Einstiege geben, wenn es auch Ausgänge gibt

«Nicht die Formen der Inklusionen, sondern der Exklusionen charakterisieren ein Unternehmen». Dieses Zitat von Niklas Luhmann zielt ganz klar auf alle Führungskräfte, wenn es um die Trennung von Mitarbeitern geht.


Sich von Mitarbeitenden zu trennen, ist viel anspruchsvoller und damit wohl auch unangenehmer, als neue Mitarbeitende an Bord zu holen. Viele Führungskräfte haben mit Trennungsgesprächen schlechte Erfahrungen gemacht. Viel zu oft kommt es am Schluß des gemeinsamen Weges zu einem verbissenen Tauziehen, Revanchen und manchmal auch zu Verletzendem. Verlockend, das unbeliebte Trennungsgespräch an einen HR-Verantwortlichen zu delegieren. «Man begegnet sich immer zwei Mal im Leben» besagt eine Volksweisheit. Wie möchten Sie Ihrem ehemaligen Mitarbeitenden nach einer Trennung wieder begegnen können?

Als erstes gilt es das Tabu-Thema Trennung etwas abzuschwächen. Wie der Titel sagt, ist dieser Schritt in der Personalentwicklung ganz normal und nötig, damit das Team und das Unternehmen weiter seine Ziele erreichen können. Es braucht Führungskräfte, die drohen und warnen können und ansprechen, wenn Geben und Nehmen nicht mehr im Gleichgewicht ist, dann wenn es passiert. Späte Klarheit erst beim Trennungsgespräch ist unfair. Wenn man dann aber am Punkt angelangt ist, dass eine Zusammenarbeit keinen Sinn mehr macht, dann müssen Sie als Vorgesetzer auch künden können, sonst verlieren Sie Ihre Würde. Man kann einen Mitarbeitenden nur wählen, wenn man ihn auch abwählen kann.

Es wird also klar, dass Sie als Führungskraft eine gute Trennungskultur für Ihr Team etablieren sollten und damit auch stark den Charakter Ihres Unternehmens prägen können.

Es stellt sich somit die Frage, wie trennt man sich anständig? Dazu mehr in einem kommenden Post.

 

 

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Zombification

«Zombification» ist ein von Soziologen bezeichnetes Phänomen, wonach sich Menschen wie Zombies verhalten, wenn sie sich kontrolliert fühlen.

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Sie sind gezwungen zu vertrauen

Daß Sie gezwungen werden zu vertrauen, empfinden Sie als Widerspruch?

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Giftiges nicht wachsen lassen

Gegen Toxic Workers kann sich das Unternehmen impfen.  Hierzu gilt es, eine Wertekultur aufzubauen, welche giftigen Typen widerspricht. Basis hierzu ist die Methode des Werteprofils.

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Schenken Sie sich Gelassenheit

Das neue Jahr ist da. Was wünschen Sie sich bzw. was nehmen Sie sich vor? Ist es eventuell weniger Stress im Job? Mehr Gelassenheit?

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Diversity-Management ist Konfliktmanagement

Internationale Wertschöpfungskette, starker Wettbewerb: Führungskräfte sind immer mehr gefordert, in Projekten Top-Ergebnisse zu erzielen. Wie können Projektteams High-Performance erreichen?


Viele Führungskräfte erhoffen sich von Diversity-Management, also dem bewußten Einsetzen und Nutzbarmachen der Verschiedenheit der Mitarbeitenden, bessere Ergebnisse. Das leuchtet ein, viele Beispiele zeigen, daß unterschiedliche Sichtweisen und Perspektiven zu besseren Lösungen für die anstehenden Projektaufgaben führen.

Studien, welche den Zusammenhang zwischen Diversity und Performance untersucht haben, zeigen allerdings folgendes Bild:

performance1

Im Durchschnitt ist keine Steigerung der Performance von Teams mit großer Vielfalt meßbar gegenüber homogenen Projektteams. Kann das sein?
Ein Blick auf die Detailauswertung zeigt folgendes Bild.

performance2

Höher diversifizierte Teams sind sehr leistungsstark oder überhaupt nicht mehr. Es öffnet sich eine große Schere. Was macht jetzt aber den Unterschied? Unterschiedliche Sichtweisen führen automatisch zu mehr Konflikten zwischen den Teammitgliedern. Können diese konstruktiv gelöst werden, kann ein high-performance-Team entstehen, gelingt dies nicht, werden schlechtere Resultate erzielt als in einem homogenen Team. Konfliktkultur und –fähigkeit ist die Voraussetzung für die Nutzung der Vorteile von Diversity.
Deshalb unterstütze ich Führungskräfte in der Konfliktprävention, damit ihre Teams High-Performance erreichen können, oder unterstütze in der raschen Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit der Teams in einem aktuellen Konflikt.

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Digitalisierung: Dienlichkeit statt Möglichkeiten

Nicht zufällig werden Technologien „Enabler“ genannt.


Nicht zufällig werden Technologien „Enabler“ genannt. Das heißt, sie ermöglichen etwas, das ohne sie nicht realisierbar wäre und um das es eigentlich geht. Das heißt – und das ist hier das Entscheidende: Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Sie muß die Frage beantworten: Wofür bzw. für wen sollen ihre Technologien etwas ermöglichen?

Sicher nicht nur um der Möglichkeit willen. Sondern für Individuen, für die Gesellschaft, für Unternehmen und Mitarbeiter und den Staat. Somit braucht es bei neuen Technologien weniger Fokus auf die Möglichkeiten, sondern auf die Dienlichkeit. 

 

 

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Grex debilis

Führungsgremien neigen zur Lähmung – viel schlimmer noch als ein Machtvakuum. In diesem Zustand hilft es wenig, sich "zusammenzureißen".

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Das Werteprofil - ein strategisches Prüftool

„Zeige mir Dein Projekt und ich sage Dir, wer Du bist.“ Dieses Bonmot verdeutlicht, daß es nicht mehr ausreicht, nur schöne Bekenntnisse zu den Unternehmenswerten zu veröffentlichen, sondern daß das Unternehmen durch das gesellschaftliche Umfeld allein anhand seiner Handlungen beurteilt wird.

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Pseudokonsens

Wenn ich Führungsteams unterstütze, habe ich schon einige Male festgestellt, daß umstrittene Entscheidungen weder offen diskutiert noch ausdrücklich getroffen wurden. Statt die Verantwortung zur Entscheidung wahrzunehmen, wurde auf einer anderen Ebene eine Lösung konstruiert.

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Whistleblowing: Zuerst die Nutzungsbedingungen lesen

Wie die persönlichen Risiken des Whistleblowers im Interesse des Unternehmens reduzieren? Wer zur Whisper-App greift, macht einen Fehler. Für geeignete Tools sind drei Punkte zu klären. 

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Der Holzweg zu den Besten

Der Holzweg zu den Besten oder die Hierarchie der Unfähigen.

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Über Dissens zum besseren Konsens

Diskussion in der Strategiesitzung. Die Entscheidung fällt nach dem Mehrheitsprinzip. Was, wenn sie nicht eingehalten wird? 

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Wenn der Chef nicht Teil der Lösung werden kann

Ein Mitglied der Geschäftsleitung reicht seine Kündigung ein. Der CEO unterläßt, ein Arbeitszeugnis auszustellen. Mehrere Versuche, das Zeugnis zu erhalten, bleiben ergebnislos und führen nur dazu, daß der ausgeschiedene Manager drangsaliert wird. Was nun?

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Wenn die Shrimps das Problem sind

Eine größere Einladung der eigenen Freunde bei sich zuhause steht heute Abend an. Die Gastgeberin, welche Karriere und Haushalt unter einen Hut zu bringen versucht, hetzt nach der Arbeit und kurz vor Ladenschluß noch durch das Einkaufscenter und arbeitet ihre Einkaufsliste für die benötigten Lebensmittel für das Abendessen ab.

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